中小企业绩效管理勘误及简易模型构建（二）

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2.契约形成
　　这一过程也就是绩效计划过程。制定目标、计划。即便是中小企业，也要关注企业战略，作为一名人力资源管理从业者，要时刻牢记企业的战略伙伴这一身份。在参加时代光华的杭州公开课培训后发现，对企业战略的良好把控，是目标及计划形成的前提。然后要制定目标的标准、绩效要求等。做完这些，契约内容初步形成了，但并没有形成契约。还要进行沟通与激励。要让契约双方都明了绩效计划的内容及形成过程，并通过让双方了解绩效结果所带来的好处，从而形成绩效管理体系中的激励点。在这一点上，操作不当而引起的契约双方在情绪上对立或产生负激励的情况比比皆是，但却很少引起绩效管理设计实施者的重视。
　　3.控制过程
　　这一环节也是被绩效管理体系实施者与管理者常常忽略的环节。因为绩效管理是一种结果导向、目标导向的管理方式，于是有很多人就忽略过程控制。但作为管理中非常重要的一个环节，绩效控制无疑应成为整个体系中的一个重点。在中小企业的绩效管理实践中，这一过程非常大的依赖中高层管理者的管理能力及全体员工对绩效管理结果的强烈预期。
　　4.绩效评估
　　对于笔者所认为的不是重点也不是难点的绩效评估环节，是最能考验人力资源管理者技术水平的地方。关键指标的选取、考评依据的设定、评估数据的来源、评估量表的固化与灵活性、量化程度、合法性（这是笔者一直希望将其从政治学引入人力资源管理中的一个概念，政治学上的合法性指的是被民众接受的程度。而在多大程度上被组织内部人员接受，应该成为衡量人力资源管理制度的一项重要指标。）等，这些都决定着有没有一张漂亮的绩效考评表格与有激励作用的绩效评估结果。对于关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡、关键行为记录法等各种方法，本文不再论述。工作中得到的经验是：不要拘泥于某种方法，合适的才是最好的；也不要拘泥于单个的方法，将各种方法根据绩效考评的目标组合应用才是王道。重点是得其意而去其形，一切从实际出发，一切从实用出发，一切为结果服务。许多企业员工经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
　　5、考评结果应用
　　绩效考评的结果可应用于薪酬、晋升、评价、奖惩、福利、培训等环节。这一节从略。
　　6、沟通反馈
　　这一环节才应该是绩效管理中是重点与难点，因其决定着我们的绩效管理体系所追求的提升这一目标能否成功。对于中小企业来讲，可以组织管理培训，在管理上的成本应被控制，而沟通与反馈的重要性应较大型企业有所提升。通过沟通与反馈，使员工个体提升绩效与能力，使部门提升绩效，最终达到组织提升绩效的目的。同时这一环节又可与下一考评周期绩效计划的环节同时进行。所以对于中小企业来讲，比绩效考评表格更重要的应该是一张绩效面谈改进表。用类似这样的工具促进绩效提升，通过良好的沟通与反馈对组织的全体成员进行激励。
　　绩效管理体系成功要点
　　1.要围绕核心竞争力而不是找问题。太多的管理咨询公司与各路专家习惯了"组织诊断——找问题——改进问题"的方法。而笔者在实践中发现这对于中小企业并不是一种非常明智的管理变革（或改良）方法。中小企业在激烈地市场竞争中占有一席之地，对它的优点的清晰定义要比找出管理中的不足重要得多。而且，找出中小企业管理中的不足之处是一件非常容易的事情，但却很难对其管理水平起到明显地促进作用。而找出它的竞争点，发现它在同行业及市场上的优势所在，通过绩效管理体系将其优势放大，变为企业的核心竞争力，这样才能起到绩效管理体系的作用。
　　2.认识上达成统一。让员工与管理层都明了，绩效管理是一种双赢的过程，而不是单方面的控制；了解绩效管理中的契约含义。
　　3.绩效管理的实施者并不是人力资源部的工作人员，而是企业的各级管理者。绩效管理体系的设计实施人员是人力资源管理人员，但人力资源管理人员并不是契约的任何一方。也就是说，在绩效管理中起到重要作用的是非人力资源经理人。

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