绩效沟通的六个原则（二）

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原则3：将沟通作为管理人员的重要管理工具

员工对绩效沟通的作用及重要性理解得不够深入，在参加企业的员工管理培训后，在很大程度上会影响到员工对绩效沟通参与的积极性，而这其中，管理人员是否将绩效沟通作为一个重要管理工具来运用，显然有着重要的关联。

为此，人力资源部制定了一个流程，要求组织内各个层级的管理人员审视目前的文化，然后清晰地说出期望中的企业文化。通过这种方式，帮助管理人员发现变革的需要，特别是重塑员工对手头工作的激情。

随后，HR根据管理人员草拟的期望的企业文化，制定了一个取得共识的核心理念，将这个理念变成为激励员工的基础，鼓励在企业内分享思考问题的新方式。

在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，企业先是确定了一个取得共识的目标，让企业内的每个员工都朝着共同的目标努力。其次，通过让管理人员再审视企业文化，迫使管理人员关注传递高绩效，通过与员工之间的绩效沟通、日常沟通等方式，将沟通作为重要的管理工具实现对员工的激励。

原则4：提高管理人员的战略沟通能力

绩效沟通除了正式的沟通方式，也包括非正式沟通，如战略沟通也可向员工传递绩效信息。但对组织来说，公开沟通的基本能力是不少企业的一个价值观。然而，实际上，这个价值观在管理人员的战略沟通中却极少相关。

因此，HR需要帮助管理人员提高战略沟通能力。首先，确定核心战略沟通能力最重要的是建立信任、能力与尊重。因为，要让员工认可、接受提出的战略，需要互信的存在。然后，通过知识流程，帮助管理人员清晰地表达企业的愿景，并讲述与企业和所在部门相关的高绩效的故事。通过讲故事，可重新塑造、提升管理人员的战略沟通能力。

原则5：分析信息流，就关键问题提供客观、中立的观点

在绩效沟通中，经常存在这样一种现象：员工总是认为业绩指标不够合理。这固然有员工希望指标值越低越容易实现的心理，但也有可能由于信息障碍而导致双方未能在一个客观的目标值上达成共识。

因此，HR需要与管理人员一起，找出关键的信息流障碍，确定和评估知识共享的不足，制定解决每个信息障碍的计划，实现准确信息的共享。特别是上司，要根据完成目标值相关的各种信息，提供客观、中立的观点，与员工一起制定和推动解决问题的流程，界定沟通行为与期望值，建立一个推动员工对话、移除信息流动障碍的流程。

原则6：动作要比变革速度快

在绩效沟通期间，员工都会为自己的工作成败寻找根据，如所在职位最终的工作目标、关于业绩的信息等。这种时候，管理人员要充分运用沟通，确定这些基本要素，确保员工的业绩改进并传递积极的结果。

上述医药公司在业务重组后，离职率一度较高。人力资源部采取了针对性的措施：首先，运用绩效沟通向员工表达了企业与管理层对他们的重视。然后，通过与员工的频繁沟通，告诉高管人员对企业运营情况的认知及即将采取的变革措施。第三，建立融纳高管人员与核心员工观点的文化，让员工体会到高管人员对基层员工及其对公司的贡献。

此外，HR还推出了自上而下、面对面接触的计划，要求高管人员积极主动走到员工中，与员工就艰难的业务问题进行讨论，让高管人员不再神秘。同时，高管人员也与HR紧密合作，在基层员工中建立了针对员工的一系列的文化变革，确保员工能够与变革同进退。许多企业经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。

这些做法形成了一个全面的行动，在一年后的员工调查中，员工感觉到受尊重的百分比从20提高到60，员工敬业度从30%提高到55%。员工已经能够与管理人员紧密合作，第一时间内改善质量，减少产品瑕疵。

运用绩效沟通原则，HR能够推动一线员工的参与，以主人翁的意识管理成本与质量。当然，在引起成本挑战根源的问题上，每一种行为方式都有不同的观点，每个工厂在员工敬业度上也有不同的观点。沟通的技巧是要求形成一个鲜明的、统一而吸引人的愿景，并将这些愿景与员工的视野相关联。

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