人力资源招聘中的心理应用

如何才能有效解决企业团队建设中的招聘问题，帮助企业高效建设人才团队，满足企业发展的用人需求呢？在这里时代光华小编和大家介绍招聘中有关的心理应用。招聘工作中涉及到几个方面的人员：公司最高管理层、用人部门负责人、人力资源部门招聘负责人、候选人，这些人在招聘过程中的心理诉求有共同的方面也有不同的方面。作为企业内部几个关系人，都希望尽快招到合适的人员；作为候选者，他们希望达成自己的利益。
　　公司最高管理层，从心理上一般会对自己的企业有较高的评估，认为本企业提供的各种条件都是比较优厚的，总希望以较少的薪水获得市场上最优秀的人才，往往会造成对人才要求过高，而出价又太低的情况，为招聘部门设定无法完成的招聘任务。另外，高层管理者不是专业的人力资源工作者，他们对用人方面的判断往往不是最专业的，他们会倾向于尽可能压缩用人编制，以节省成本。针对这种情况，一是招聘负责人要经常将有关人才市场的信息传递给公司最高层，尽可能用专业的数据来说话，缩小信息的不对称。二是要和用人部门保持密切沟通，使用人部门了解人才市场的状况，取得共识，使其在与高层沟通时能够支持人力资源工作者的意见。三是要借助外脑的影响力，使高层能够更客观地听取专业意见。
　　用人部门有几个心理倾向：一是自觉不自觉地使自己的下属更多，让自己的团队规模变得更大；二是一旦有职位空缺，期望空缺的第二天就有人替补进来；三是转嫁责任心理。一旦出现目标不能达成的情况，就会以人手不够为借口，把责任转嫁给招聘部门；四是淘汰潜在竞争者，把进来后可能会对自己的地位形成挑战的人堵在外面。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了人力资源招聘类课程。针对这种状况，招聘负责人一是要用科学的手段，定量化的方法去计算实际需要的人力需求量，让用人部门口服心服。同时，要根据招聘规律和政府有关用人法规把招聘的流程和时间周期提前以制度的形式固定下来，并且要组织中高级管理人员进行相关培训，使其了解人员招聘的过程和需要解决的问题，避免被人转嫁责任，造成绩效不好的印象；还要完善人才评估工具，用经过实践验证的通用工具对人才进行客观评测，既要考虑公司用人需求，也要考虑和用人部门负责人的匹配度，把有才能和潜力，又能和上级合谐相处的人才招聘进来。
　　招聘负责人作为招人选人的责任人之一，一旦有职位空缺出现，压力马上会出现，心理上会期待尽快完成人员的选聘，把压力释放。在参加管理培训之后，如果不能准时完成招聘，心理上也会有寻求转嫁责任的诉求。这种情况下，有时会放宽用人标准，降低自己的要求，把有些可能存在的问题加以忽略，以求尽快满足用人部门的需求。针对这种心理特点，作为公司管理者，应该给招聘设定制度化的规范，建立胜任力模型，规定招聘完成周期，并完善招聘流程，设定合理的主考人员，加强审计监控，保证招聘的时效和质量。招聘负责人在面对候选人时，又会表现出不同的心理倾向，会出现优越感、个人喜好、晕轮效应、强行对比、先入为主等心理偏差，这个要求主考人员一定要有良好的个人修养，尊重候选人，并能够学习心理知识，提前对自身进行训练，提醒自身可能出现的偏差。同时，应该使用考官小组面试、客观工具测试、工作模拟、案例分析和结构化面试等综合手段进行人才评估，保证选人的相对客观性。
　　候选人面对招聘企业，是一种追求个人利益实现的行为。所以，其心理上有趋利避害的抉择，会出现目的性紧张、美化与夸张等心理特点。所以，作为主考人员，应有针对性地化解候选人的紧张心理，尽量制造轻松的气氛，使他们能够放松下来，把自身的特点尽可能多地展现出来，以便于进行判断。候选人对简历及经验的美化与夸张行为属于自动保护行为，只要不是原则性问题，主考人员也不能视为洪水猛兽，可以通过适当的问题设计，细节追问，并结合客观测试，去伪存真，把真实的能力与素质摸清楚，做出正确的决断。
　　新招聘员工进入企业后，对新企业会有新奇感，也会很快发现存在的问题，会面临适应新环境的问题，同时也会面临老员工的试探、考验，欺生、教唆等心理状况，人力资源管理者和上级主管针对这些情况，首先要加强新员工的入职培训，尽可能地详细介绍公司的文化、制度、产品与服务、成就、未来发展蓝图、员工发展规划等，把握先入为主的心理特点，让优秀的内容尽快被新员工吸纳，减少信息不对称情况，确立在本企业发展的信心；其次，要经常关心新入职的员工，多进行沟通、指导和支持，倾听他们的意见，使其感受到关注，这对保证新员工尽快融入团队具有非常重要的作用，可以有效提高新员工在本企业的存活率。

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