平衡计分卡：执行的工具（一）

在杭州管理培训开办中层管理培训时，听到这样一句名言，“Where there is no measurement，there is no management.”这是平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）的创始人之一罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。日前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
　　在中国水土不服？
　　作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何？是否会存在水土不服的问题？卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工（包括中层经理人）那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。”许多企业经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
　　“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。
　　卡普兰教授认为，以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本。而现在，这个优势已经逐渐丧失，中国企业需要生产一些具有高附加值的产品。而中国的一些企业在管理效率、竞争性方面还有较大的提升空间。“中国企业需要从以前偏向行政式的管理风格转变为更加积极主动的专业管理风格。如此一来，中国企业不仅仅需要告诉员工到底做什么，还得鼓励他们如何做得更加成功。也就是要有更多授权，同时也需要为员工指明方向，让员工明白如何为公司带来更多的价值。未来越南、缅甸——包括5？10年之后非洲的生产力成本、制造成本可能要比中国还低。所以这时企业就必须决定自己的定位，增加自己的独特性或竞争优势。这其实是战略问题，战略其实说到底就是一个定位的问题，即‘我应该从何及如何去竞争’。”
　　用BSC绘制战略地图
　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。
　　“我们需要定期地来对这四方面彼此间的联系做一下检查，来判断我们的战略是否出现了问题。比如我们在员工和流程这方面的绩效指标表现得都很好，但是在针对客户和财务绩效方面的表现令人失望，那说不定就隐藏着这样一个问题，就是其实我们的战略本身是有问题的，也就是说我们努力想做得很好的这些内容并不为客户所看重，也没有为我们带来财务上好的表现。”卡普兰说。

平衡计分卡：执行的工具（一）

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