解析绩效管理的艺术（二）

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绩效管理的科学与艺术
　　在时代光华的时代光华ELN企业学习在线里，可以学习很多类似绩效管理的课程。这里既有科学，又有艺术。科学管理要求一就是一，二就是二，企业不是慈善机构；从人性化管理角度，人的管理又会一不是一，二不是二；一可能大于一，也可能小于一。在对员工的管理上需要在依法管理下，贯穿科学与人性化相结合的管理，而不是简单的量化考核发奖金。一般来说，劳动成果可以、便于量化的，如生产的产品、提供的服务等，可以设定考核标准并与奖金挂钩；对于不宜于量化的劳动，如：管理，技术，可以以岗位职责、能力水平为主，加以与部门绩效或企业绩效相关的奖金挂钩。对于从事脑力劳动、创造性劳动为主的职业，则更加需要体现能力本位工资。对于经营者则需要从市场、投资回报、近期远期的合理结合确定考核及奖金。参加杭州公开课，同时企业也可以开通企业E-learning，建立自己的企业商学院。系统化的学习绩效管理艺术。
　　在制定对员工的考核方案时，一定要记住，充分发挥和调动每个人的积极性是根本。中国文化有很大的人情色彩，所谓："你敬我一尺，我敬你一仗"；所谓："士为知己者死"；这些发自内心的积极行为，决不可能靠考核和奖金获得，这些需要管理者、领导者真正做到以人为本，礼贤下士、会做人会做事，靠威信而不仅仅是行政职务去管理；人力资源管理重在对人心的管理，心在则人在。得人心者，得天下，这就是绩效管理。企业的纪律、规则，要有群众基础，"群众是真正的英雄"，"真知灼见，就在一线"，要改变领导与群众的"猫鼠关系".如何做到客观、公正、科学、简便、因地制宜？
　　客观：指标定得要有依据，经过努力可以达到，要有具体可衡量的标准。依据就是岗位职责、年度目标，经过努力可以达到就是要通过反复沟通，明确提高绩效的方向和潜力所在并达成共识，在此基础上，进行指标分解，"人人身上背指标"把压力传导到每个人身上，而不仅仅在"一把手"身上。
　　公正：世界上没有绝对公正公平的事情，在客观公正科学简便里，就是这个公正最有弹性，也最有情绪色彩，对生产力影响也最大。不公正是对士气的最大侵蚀。较起真来，就没有哪个制度是没有毛病的，就没有哪个决定，哪次评价考核，哪次奖金发放是绝对公平的。"争得不美，让的有余"，关键是领导、部门负责人在利益和好处面前是否自私，老百姓看的就是这个。你不自私，什么都好商量，你自私，哪就什么都有毛病，他接受你，就会听你的；他不接受你，就不听你的，尽管你可能是对的，就像教育孩子一样。
　　科学：要遵从管理的规律，从生产管理、财务管理、供应商管理、营销管理、人力资源管理等方面，对企业定期进行绩效诊断，运用行之有效的科学工具进行分析，发现关键问题，持续改进。
　　简便：指标不要太多，一般不要超过3-5个，有些单位指标就一个：利润。利润面前人人平等。这在一定发展阶段是合理的，随着企业的发展，再逐步增加发展性指标。
　　因企制宜："没有最好的管理，只有最合适的管理"."马克思主义原理要与中国革命的实践相结合"，西方的理论很多，但一定要记住，西方的文化基础和发展阶段与我们完全不同。在某种意义上，日本的经验倒是可以借鉴的很多。尤其是金融危机后，想象80年代的日本，与今天的中国，有很多相似之处，历史的经验值得借鉴。日本在文化上也与中国有很多相同之处，因此在管理上也有更多可以相互学习的地方。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、EVA（经济增加值）胜任力模型等等方法，我们需要结合实际加以借鉴，而不能简单模仿，从大量案例看，上述方法的投入产出比是不高的，效果不佳者更多。表单式管理更适合成熟的标准化作业管理。
　　不同阶段的绩效管理
　　绩效管理与企业的发展阶段、领导者的观念、性格等都有密切的关系。绩效在企业发展的不同阶段，所反映的角度是不同的。
　　创业阶段，绩效突出表现在生存，要有收入，有产品销路，在人才观上，是才大于德，能够带来现实的即期收益是关键。对于获得风险投资的高科技企业，则关键在于产品和技术的市场前景和职业经理人与技术秘密拥有者的合作关系；成长阶段，绩效突出表现在如何降低成本、提高效率，善于理财，精于管理的人才很关键，在人才观上是才德并重；在稳定阶段，绩效突出表现在如何实现管理和技术创新，创新型人才对企业的发展至关重要，在人才观上，是德重于才；在衰退阶段，绩效突出表现在如何改革、找到新的发展道路。有魄力的改革型领导着对企业生死攸关，在人才观上是才重于德。尽管反应的角度不同，但内在的规律是相同的。这就是："大绩效、中绩效、小绩效"的规律。大、中、小绩效不是简单的大小关系，而是辩证的关系，小不意味着绝对的小。所谓"细节决定命运"，所谓"千里之堤毁于蚁穴".一些关键岗位的一般员工，可能会产生巨大的风险。想想发生的可怕的事故，那些不适发生在基层普通岗位上，发生在基层操作人员身上。对风险的控制，往往成为最大的绩效。一个航空公司，即使获得了很好的效益，但发生一次飞机失事，就意味着以往业绩的归零。"三鹿事件"的教训，永远不应忘记。
　　以上我们用比较通俗的语言试图说明从几个不同角度谈绩效管理。如果上升到理论层面给绩效管理下个定义的话，绩效管理应当时是：从决策和系统角度考虑，从用对人出发，从资源整合及内部价值链优化切入，把战略从少数人关心的行为转化为每个员工的自觉行动，并从员工需求与企业需求及文化建设角度，将企业核心竞争力的提升与每位员工竞争力的提升相关联，促进利益相关者与企业的共同发展，从而实现企业的健康可持续发展。
　　决策和系统思考，从用对人出发就是大绩效；资源整合及内部价值链优化，就是中绩效；与组织战略相关联的每个员工的自觉行动就是小绩效。最后，从长远考虑，还有一个利益相关者的共同发展和文化建设。

点评：针对绩效管理的艺术形成，只有在利益相关者中形成有效的各得其所的价值链，才会调动各方积极因素，"得道多助"，实现企业的绩效目标，并且是道路越走远宽广。

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