如何正确进行绩效管理

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组织绩效提升的前提是企业“战略、目标、流程”清晰有效。团队绩效提升的前提是团队负责人工作态度和管理方法的转变。个人绩效提升的前提是公开、公平、公正的评价体系。
    “管理”改善的前提条件是要求管理者“真学、真信、真懂、真用。”
    首先，企业战略、目标不清晰或不合理。绩效管理就很难起到协同部门、员工的行为，改进绩效的作用。我们知道企业核心竞争力的形成是企业内部各部门、各流程协同的结果。例如企业要降低产品成本并不是一两个部门、员工可以努力实现的，对产品成本构成，成本预算、消耗定额的分析，采购成本、制造成本的降低都需要大量的人力、物力和工作协调。而这正是企业高管的重要职能，而很多中小企业高管要么具体事务缠身，要么不具备相关的能力素质。“降成本”工作目标不清晰，目标未分解，流程不到位，靠的是各部门各自为战。这时“对成本的考核”很多时候要么流于形式，要么成为企业扣奖金的“由头”，造成员工怨声载道。
    其次，团队绩效得到改善的前提是团队管理者能够进行“绩效管理”，这就要求团队管理者具备目标分解、绩效监控、绩效沟通、绩效评价的技能。在很多企业，这也正是管理者的弱项，很多部门负责人不认真填写工作计划、很少召开部门的绩效总结会，分析、评价部署的工作。也很少进行绩效沟通，每月把分数打完后往人力资源部一塞，员工得了多少分都不清楚，这种情况下也很难达到绩效改善的目标。
    最后，由于企业、团队（部门）级的绩效都不能有效开展，个人绩效有效实施也只能成为一个愿望。个人的绩效评价只能流于形式，因为无论是个人的工作目标，个人的岗位职责履行情况都不清晰，再加上团队领导欠缺评价和沟通技能，往往评价结果仅限于表格上，谈不上个人的绩效改进。
    曾经有个企业老板因为所在行业临近“寒冬”，他感到压力倍增，他找到项目组要求推行绩效管理，他说：“我这里的员工以往都是旱涝保收，这种工资体系不合理，最好能把他们的工资改成80%和绩效挂钩。”很显然，如果按照他的思路，企业员工的工资也将面临寒冬，可是按照这个思路推行绩效管理推行会起到改进绩效的目的吗？
    总结起来，很多中小企业绩效管理效果不佳的原因在于企业的管理层（尤其是高管）对绩效管理的简单思考：
    误区一大企业都在推，我们要学习，我们也要推
    提示：不要忘了大企业的战略、流程、管理基础、人员素质与中小企业存在巨大差距
    误区二员工工资和企业绩效、个人绩效不匹配，我们要马上实行绩效工资
    提示：如果绩效管理体系不成熟，又会产生新的不合理，同样是员工不满意
    误区三只要考核了，员工马上就重视了，绩效就会改进了
    提示：重视只是解决问题的前提，流程、素质、方法的提升同样重要，如果这些方面不下功夫，就会产生“造假数，打假分”等不正之风。所谓“上有政策，下有对策”
    误区四我们要做出来科学的考核表，提高大家对考核表的满意度
    提示：再科学的考核表也要管理者来执行评价，各部门管理者同样起到重要的作用，没有各部门的正确执行，没有各部门的绩效管理，员工同样不满意。
    中小企业推行绩效管理，切莫操之过急，练功要从基础开始，绩效管理不是“灵丹妙药”，更不是“绝世武功”。不要指望一步登天。管理者要“真学、真信、真懂、真用。”

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