老板何时应该亲自招聘

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侃谈招聘的“大”与“小”
    老板的迷惑
    人才是从哪里来的呢？就大多数企业而言，主要依靠外部招聘。而且，一个企业在刚刚起步时，都是创始人（老板）亲自出马，到处游说，精挑细选，物色跟自己志同道合的人，然后极力进行鼓动，描绘出美好的远景和蓝图，来吸引他加入自己的企业。那时侯老板们很明白——没有合适的人才是做不成事业的，所以，创业早期的老板们最重要的工作往往就是“招聘”。
    但企业发展到一定规模后，老板们往往会更多地把精力放在产品研发、生产、质量管理，甚至是营销上。总之，招聘的事就由人力资源部门负责了，除非高层的招聘，一般是很难再看到老板的身影了。他们好像忘了正是当年的精挑细选、亲力亲为，才使自己打造了一支强有力的创业团队，才有了初期的快速发展和壮大。
    我接触过不少企业老板，他们的企业规模，有的本来就不算大，还学“正规化”管理。各个职能部门很齐全，招聘自然是人力资源部的事了。有一回，我问其中的一个老板，“为什么不亲自面试新员工呢？”他说，“我只负责高管的最后面试，我觉得一般员工不是很重要，所以就没有直接负责这事。”我又问：“一年大概能进多少人呢？”他说：“一百人左右吧。但员工流动率很高，素质也不是很好，导致工作质量较差，管理难度很大。”他反问我该怎么办。我就建议他，除了常规做法，如改善工作环境及待遇外，今后新进的每个员工都应由老板亲自面谈。这样，算起来也用不了老板多少精力，效果却会好很多。因为，虽是普通员工，如果老板亲自面谈的话，会使员工有一种被重视、被尊重的感觉，他因此会对企业产生好感，这对他今后的工作态度及对企业的认同感都会产生积极的影响。过了一年，这位老板惊喜地告诉我，效果很明显，员工的流动率降低了很多，产品质量也改善了，好像各项工作都好开展了。
    招聘的地位--招聘之大
    一个企业对招聘的重视程度，反映了这个企业对人力资源工作的重视程度。而老总对人才招聘的重视程度，则是由企业人才制度决定的。
    国外很多优秀的企业，已经在这方面为我们提供了很好的范例。几乎所有优秀企业的老总，都亲自参与面试方面的工作，他们把面试和其他甄选方法（心理测试、职业兴趣、能力测试等）组合成一个科学、有效的测评流程，以保证企业找到最佳人选。要知道，GE的前首席执行官韦尔奇先生，就曾亲自接见及面试过通用公司的几千名管理层人员。
    正如丰田汽车制造公司总经理所说的：“你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心、不遗余力为职位寻找恰当人选的过程。我们寻找什么样的人呢？一是这些人必须能够独立思考，成为问题的解决者；二是他能够在一个团队中工作。”“简单地说，我们需要的人才具有聪慧的头脑而不仅仅是体力。”
    细处显功夫--招聘之小
    下面就具体的操作谈谈我的看法：
    一是基于企业文化的招聘问题。
    忽视这一点，往往会造成严重的后果。专业人才和管理人员在这方面的情况可能会更突出些。每个企业都会有自己的文化和价值观，有的强调纪律性，有的注重团队精神，而有的则鼓励个人奋斗等等。而人也是有自己的性格和价值观的，两者如果发生冲突，那将很难调和。试想把一个长期在非常安逸、散漫的环境中工作的管理人员，突然放到竞争激烈、讲究团队协作的企业中去，结果会可想而知。因此，应判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致，不可只看工作能力胜任与否。
    二是面试技巧问题。
    面试是招聘中最重要的一个环节，仅仅看一个人的简历是无法了解其内在个性特征的。人的很多能力并不是一两个文凭证书就能完全体现出来的。如何评价一个人的能力是一个世界性的难题。在这里我们引用美国盖洛普公司提出的“才干”这个名词。盖洛普公司对“才干”的定义是这样的：它是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。其实这个定义也符合现实情况。人的性格在成年（一般指29岁）后具有相对的稳定性，除非遭遇重大事件，一般是不会改变的。在《首先，打破一切常规》（作者马库斯。白金汉，柯特。科夫曼）这本书里对此有详细的描述。他们的理论是：首先，每个人都有自己独特的才干。其次，每件工作都应该由有才干的人来做，因为，有才干的人工作效果会大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。

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