组织发展--人力资源战略之旗手（二）

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人才管理

TM，TalentManagement

目前，一些高绩效跨国企业的主流人才管理，包含关键绩效员工管理、员工职业生涯规划、继任者计划、管理培训生计划等项目。鉴于组织资源相对有限，组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效岗位，更多地关注这些岗位上的关键绩效员工，例如中层经理、主管，业绩突出、绩效表现良好的一线销售人员和市场策划人员。通过与直线主管的沟通，对上述人员进行定位，给予更多的资源支持与服务，以期帮助提升他们的业务技能和管理技巧，从而达到完善其职业生涯与保留人才的目的。

绩效管理

PM，PerformanceManagement

大部分企业的绩效管理模式都大同小异，例如关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）、平衡记分卡（BSC，BalancedScoreCard）以及360度评估（360DegreeEvaluation）等。区别在于高绩效企业尤其是跨国企业操作得更为完整、更为规范。从目标沟通与设定（ObjectivesCommunicationandSetting）到阶段性绩效沟通与回顾（PerformanceCommunicationandReviewbyPhases），再到半年度或年度绩效评估（Mid-year/Year-endPerformanceAppraisal），最后给出绩效提升建议（PerformancePromotionProposal），基本形成一个PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环，而且在此过程中更多地关注绩效沟通和提升，切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。

变革管理

CM，ChangeManagement

近年来，随着人力资源管理与服务理念的更新以及企业发展的需求变化，越来越多的变革管理理念被引入到组织发展体系中来。市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发生变化，企业需要保持不断变革方可从容应对，这就对组织发展体系提出更新更高的挑战。目前主流的一些变革管理项目包括组织设计与架构调整（OrganizationDesign）、组织战略设计与规划（StrategyDesignandPlanning）、组织文化建设与调整（CultureIntegration）、领导力建设与提升（LeadershipImprovement）等项目和计划。这些项目或计划通过数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，开发新的、创造性的解决方案，以及发展组织的自我更新能力。在变革管理中，上述项目和计划如果能够系统、规范地实施，就比较能够系统地凸显组织发展体系的价值。

培训与开发

Training&Development

目前一些高绩效企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系，配合支持相对高端岗位的人才管理体系，使组织的人力资源管理与服务的覆盖面更为齐全和到位。培训作为一种极其重要的手段与工具，在组织发展体系、人力资源管理甚至整个企业管理体系中都彰显出不可或缺的重要性，这种不可替代性的作用其实就是终身学习的外在表现。现在主流的一些人力资源管理正在使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式（StrategicTrainingbasedonCompetencyModel），这种培训理念和模式根据一个良好的人力资源环境，依托相对健全和成熟的人力资源相关体系产生活力和效应。依据组织的胜任力素质模型，能够较为清楚地识别培训对象所欠缺和亟待提升的技能，可以更加有针对性地组织培训，比较快速有效地提升职业素质和技能，更好地与员工潜能开发形成有机的结合，打造出一种组织和个人都受益的良性循环模式。除了上述一些模块之外，组织发展体系还包含诸如员工参与计划（Employees‘ParticipationScheme）、高效团队建设（EffectiveTeamBuilding）等跨模块的项目和计划，与其他组织发展的计划共同组成一个有机体系。

综上所述，我们对组织发展体系以及它在人力资源战略中的作用有了一个大概的认识和了解，在人力资源日趋成为战略业务伙伴（StrategicBusinessPartner）的形式下，组织发展体系显现出愈来愈明显、愈来愈重要的作用——培养领导力、提升组织效能、达成组织战略，也成为人力资源管理新的发展方向和目标。

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