薪酬制度建设：固定VS灵活（中）

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

今年企业的过冬策略很好，企业不仅没有在这次寒冬里萎缩，恰好相反，企业的销售额，管理层次，产品质量，产能人员满意度都大幅度提升了，数量增加。但是，企业内部的管理基础依然不好，所以在基层职工分配上，能听到不满的声音，因企业的管理变革还没有推行到基层的具体操作这一层次，所以人力资源部的薪酬管理工作出现了滞后，基层职工的薪酬管理的权限和控制实质上还在直属上司那里。
　　以岗定薪  大型国企提升全球竞争力
　　原太原钢铁（集团）有限公司薪酬福利主任
　　太钢（集团）教育培训中心培训管理研究室主任  任志强
　　太钢现在的基本薪酬制度是岗位绩效工资制，即突出岗位要素在薪酬分配中的作用，以岗定薪，岗变薪变。同时，辅以管理、技术等要素参与分配，对关键岗位、核心员工的薪酬制度进行专门化的设计。如公司高管人员的年薪制（由省国资委统一制定管理），中层管理人员的模拟年薪制（包括集团所属子分公司经营层及厂部正职），优秀科技人才和优秀操作能手年薪制及专项津贴，外部招聘引进国内外优秀专家、高层次人才的协议工资或谈判工资（按照有关政策规定和人才市场价格）。
　　太钢集团的战略目标是建设全球最具竞争力的不锈钢企业，与之相适应的薪酬战略目标是吸引、维系和激励构成公司核心竞争力的优秀人才，具体体现为：第一，维持企业持续竞争力；第二，对外具有竞争性；第三，对内具有激励性、公平性；第四，构建组织与员工共同体（企业目标和个人目标的一致性）。为此，对公司普通员工：薪酬水平设计为"行业居中上、地域居前列"，薪酬制度主要体现岗位价值及绩效贡献。对关键岗位和核心员工：薪酬水平在同行中要具有竞争力，薪酬制度突出业绩贡献的因素，考虑长期激励等。
　　企业在制定薪酬制度时需要注意很多问题，包括有以下几个方面：
　　首先，鉴于"薪酬"制度涉及面广、敏感性强，要处理好"改革、发展和稳定的关系"，在制定和调整薪酬政策时要注意把握下面两个方面。一是要考虑工资总额的增量投入，以合理控制"减资面"；二是要体现渐进式原则，保证实现改革的平稳过渡和薪酬激励的持续性。
　　其次，对大型国有企业来说，由于历史及国家政策等客观原因，要定期分析研究企业在岗职工、内部居家退养职工、离退休人员之间的薪酬线，并及时调整薪酬政策，防止出现薪酬关系出现大的波动和起伏，以维护企业内的和谐稳定。
　　再次，根据"二八原理"，对关键岗位和核心员工等构成企业核心竞争力的员工进行重点激励是符合企业管理原则的，但必须在薪酬制度上进行专门化、个性化的设计。一方面要体现浮动性（收入凭贡献），突出激励性；另一方面可通过形式的不同，避免过于显性化。
　　以岗位绩效工资制为例，主要由岗位工资、绩效工资、津贴补贴三部分组成。津贴补贴包括工龄工资及其他津补贴，约占薪酬总额的5%；岗位工资与绩效工资比例为6：4，岗位工资=岗位工资基额×岗位系数，岗位工资基额随企业效益及单位KPI指标完成情况浮动，岗位系数体现岗位价值不同；绩效工资与本人绩效挂钩。
　　西借东用  "现地化"管理助松下腾飞
　　松下电器（中国）有限公司  工会主席 陈凯
　　日资企业薪酬制度进入中国也经过了很多年的历史。我进入公司最早开始接触薪酬工作是在1993年，当时在中国日本的生产企业不是很多，最早我们实行年功序列、定期升给制度，严格讲就是"熬年头"长工资，跟员工在公司工作的年限长短有很大关系，就是每年每个人根据评价都有一个增长幅度，但幅度不是很大。这个制度与松下实行终身雇佣制有很大关系。日本和中国就业观念不同，一般日本像松下这样的大型企业职工是不跳槽的，从学校毕业后在同一家企业工作一辈子，而且只有这样的人在公司晋升提升机会才会多。当时的工资分为四部分，第一部分为年龄工资，不同于工龄工资；第二部分是岗位工资，什么样的岗位给什么样的钱；第三方面是能力贡献工资，根据每年个人能力的增长和对公司贡献大小决定的；第四部分是工资性补贴，另外还有奖金。年龄工资是松下所特有的，与年龄有关，与进公司的长短没有关系，考虑的是每个年龄段对家庭承担责任的需求多少来支付你的工资。将人生画个曲线，刚毕业进入公司负担不多，随着谈恋爱、结婚、生子在这个曲线过程中，对家庭的责任慢慢变大对钱的需求也会增多，稳定后曲线就会减下来，但是这部分工资不会支撑家庭全部，增长不会很多。像松下这样公司体制能够做到终身制，是因为福利非常好。这是当初得以留住人才的一个非常好的手段，进而社会效益、经济效益得以飞速发展。
　　随着社会的变革，中国市场人才竞争的加剧，松下中国从2004年实行工资体制改革，花费大量的资本请咨询公司做绩效体制改革，完全打破松下以前的制度，开始实行岗位工资制，实行岗位评估，根据能力制定薪酬。这个制度实行了两年，在松下并不能完全适用。慢慢经过改革现时实行综合工资体制，因为这样更符合中国的现实情况。把原来年龄工资彻底改革，进行岗位突破。我们主要注重几个方面：一是岗位，什么样的岗位制定什么样的薪酬标准；二是延续了松下老体系中的薪酬因素，根据贡献大小和评价结果决定个人能力工资，根据公司效益和个人贡献大小确定不定期奖金进行奖励。
　　松下电器（中国）于1994年成立，目前大概1800人，有1000人是做营销工作，薪酬制度把业绩和激励结合起来才能调动员工的积极性。对营销人员的激励体现在周期比较短，以季或半年的销售奖励制。设立了只对一线人员，包括一线管理人员才有的激励金。没有销售额就谈不上利润，主要考核的是销售额，是否达到盈亏平衡点，达到一个点就有短期激励。针对管理人员及支援部门人员更倾向于中长期激励，半年体现一次，尤其管理部门就要更多考虑公司的整体效益。
　　不同岗位需要不同激励模式，松下分的行业工种很多。有家电、系统产品、广播电视等，而在市场上各个行业的社会劳动力价值水平不同，我们要用同一种体制完全覆盖，涵盖全部是比较困难的。前几年曾经这样做，不同行业制定不同工资标准，将家电、系统、IT、管理、广播电视等分别定位。这样造成很多问题，比如内部人员流动会造成岗位和工资发生变化，从工资低调到工资高的大家都高兴，但是从工资高的调入公司低的部门都不去，也造成一部分人员流失。现在我们采用同一标准，同时要考虑怎么去稳定。工资有差距，能力贡献有差距，实行内部补贴制度来弥补，补贴都有固定的标准。
　　我认为薪酬制度可以再开放一些，吸收西方和中国现有比较好的对职工有激励作用的管理方法。外资企业使用的薪酬制度管理模式，无论是从思维方式、出发点，更多是体现了企业管理的需要和管理者的思维方式，缺乏更广泛的沟通交流，从而也造成了中外方管理者之间不理解。现在世界各国各大公司无不提倡"现地化、本土化"这是跨国公司实现国际化管理，并培养优秀人才的途径。"现地化"应该理解为两个层面的意义，一是提倡人才的现地化，另一层面是管理者的现地思维方式。在现地化过程中需要中外企业文化的融合，并培养管理者的换位思考方式。同时需要建立相互信任、相互信赖的关系，这是国际化企业在中国发展过程中应该考虑的重要问题。中国企业成功的范例应当数"海尔集团"，他们的技术水平不一定是最先进的，但是海尔走出了国门，创造了中国的跨国公司的成功之处，就在于把外国好的东西和中国现地情况做到了很好地融合在一起，这是她最成功之处。
　　激励至上  销售型公司薪酬体系的法宝
　　百姓收藏总裁 蒋振华
　　有些企业关于薪酬方面是一把手说了算，但我们公司不是这样，我认为一个好的领导，一定要充分考虑到员工的感受。参照社会上其他的同类别公司的薪金待遇，结合薪酬管理的理论基础，统一应用到公司实际中来。而说到薪酬制度的话，对我们来说，有些是原则性的，是不能变的。有些可以征求一下大家的意见，比如说，薪酬与绩效的挂钩、工作任务的制定、奖惩制度的执行等，是需要大多数人通过的。在我的企业里，每个员工都是公司的一份子，在公司的运作中尽可能的让他们发挥自己的作用，同时公司也会把尽可能公平、合理、优厚的薪酬给予员工。

标签：薪酬管理