薪酬制度建设：固定VS灵活（上）

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合理的薪酬制度是使企业和员工实现共赢。在采访中，我们发现，不管是大型的国企还是民企、中小企业或者外企，在独特的环境下，为了提升自身竞争力，在薪酬方面都有各自的选择，或固定或灵活。这些薪酬制度拥有怎样的创新点？在实际应用中的优势何在？本部分将一一为您呈现。
　　水涨船高 与公司业绩对接成汉王特色
　　汉王科技股份有限公司人力资源总监 管理中心副总经理 杨晶涛
　　薪酬制度要根据公司的运营状况制定。汉王科技今年将招收1500名应届毕业生进入汉王，公司人员规模扩容量很大，公司的业绩在今年的已经翻了一番多了，人员规模已经扩大了80%，公司的运营状态非常良好，因此，薪酬结构也会有相应的微调。
　　汉王的薪酬结构在2000年就基本定型了，我们是按工作族系区分的，分为研发、营销、行政、产品这四个族系，它们有统一的级别。岗位级别是由个人的资历、学历等个人基础素质评价因素所决定的，岗位级别决定每个人的职位工资，职位工资随职级的调整而调整；任务工资是由每个岗位所承担的任务量所决定的，每一个族系的员工的任务工资的比例是不一样的，但任务工资是负激励，我们叫做任务工资制。我们通过每个月度的任务考核去实现任务工资的发放；绩效奖金与公司整体业绩的实现以及个人业绩的实现相关，是正激励，直接由业绩数据通过制度确定的方法换算而来。职位工资是定额的，一般随职级变动才会变动；任务工资不是定额的，但一般是负激励，是针对每月任务量的。绩效奖金和提成是正激励，工资的构成是职位工资、任务工资、绩效奖金这么三块。薪酬规划还是根据公司的整体业绩规划，薪酬预算方案是由董事会审批的，董事会确认人工成本增量，董事会确定后由人力资源部来制定执行方案。
　　跟同类型企业相比较，汉王在薪酬体系方面还是比较科学的，也经过了一些改良，和别的公司相比相对比较固化，问题是考核难度比较大，但是对员工的鼓励性更强些，另外我们有系统支持考核，是汉王自己开发的绩效考核的系统。汉王最大的亮点在于薪酬跟考核结合得是非常紧密的。我们有一句话就是"做出业绩，数字说话".所有员工都会关注业绩的发展。因为考核的指标是跟公司的业绩结合在一起的。当然这样的薪酬制度也会有一点难点，比如如何能够有效的和公司的任务目标进行结合。我们的薪酬体系已经解决了这个问题，汉王的工资结构有三个组成部分，第一部分是职位工资，是以能力、资历、位置确定的，任务工资由所在职位承担的任务量和当月任务实际执行情况决定的，第三是绩效奖金部分，它是与公司的整体任务分解到月，是根据整体战略部署确定的，还涉及财务核算部分，由毛率到销售额都是通过预估体系确定的，把所有的因素都捆绑到一起，每个人的工作跟资历、任务量、绩效捆绑到一起，这是汉王最大的亮点同时也是人力资源管理的难点。现在我们基本上采用的是宽带薪酬，实际上就是等级薪酬制，我们的职位工资体系本身就是宽带薪酬，宽带在汉王员工的资历、等级、岗位上有所覆盖，保证员工职业生涯规划的完整性、连续性。这是宽带薪酬解决的，而任务工资是和任务量结合在一起，再加上绩效工资，所以说既有宽带薪酬，又有业绩薪酬，还有实时的部分。
　　复合型薪酬   二次分配才能"对症下药"
　　中国机械进出口集团人力资源总经理   阮燕山
　　公司的薪酬管理涵盖两个层面的内容，一是对公司各单位工资总量的管理，我们称之为"一次分配"的管理；二是对公司各单位内部具体分配办法的管理，我们称之为"二次分配"的管理。公司对各单位薪酬管理的侧重点各有不同：对下属投资企业实行以一次分配为主、二次分配为辅的管理模式，即明确工效挂钩办法，重点进行工资总量以及核心岗位人员的分配管理。有关投资企业自主决定内部分配办法，公司仅做宏观指导和技术支持。对公司总部各职能和业务部门采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人员的薪酬由上级单位直接管理，不在公司管理范围之内。
　　公司总部各职能和业务部门实行的是"岗位+能力+绩效"的复合型薪酬制度。具体来讲，公司职能岗位实行"以岗位定价为基础、以能力评价为调节、以绩效考核为导向"的工资制度；公司业务岗位实行"以能力评价为基础、以绩效考核为导向"的工资制度。在分配形式上，职能部门中层管理人员和业务部门总经理实行年薪制。其中，职能部门中层管理人员的年薪按照岗位价值和个人能力水平综合确定，业务部门总经理的年薪根据以往年度业绩以及所承担任务确定。年薪分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪平时发放，绩效年薪根据绩效考核结果年终兑现。业绩突出的中层干部还将获得特殊奖励。其他职能和业务人员平时发放岗位工资和各项专项补贴，年终根据绩效考核结果兑现绩效工资。在分配结构上，中层管理人员平时固定薪酬与年终浮动薪酬的设计比例平均为55：45，其他人员固定与浮动薪酬的设计比例总体平均为65：35，其中职能岗位人员的固定薪酬所占比例比业务岗位人员略高。在工资等级设计上，针对知识型员工的特点以及公司实行扁平化管理、提高员工内部流动、加快人才培养和储备等方面的管理需求，我们借鉴了宽带薪酬的理念及设计，在进行岗位评价和职工能力评价的基础上，将各岗位归类为核心岗位、重要岗位、一般岗位和辅助岗位四类，工资标准相应设置四个薪等，每个薪等加大了宽度。
　　我们在薪酬制度设计注意了以下问题：第一，核心分配要素要明确，分配导向要清晰。第二，分配制度与公司战略要匹配，对培育业务要倾斜。第三，制度设计要与公司发展各阶段的管理需求要结合。第四，循序渐进，不求一步到位，在发展中解决问题。第五，避繁就简，便于操作。第六，充分吸取员工意见和建议，保证员工的参与度，是提高员工接受度和满意度的关键。
　　常变常新 民企管理的核心在改革
　　广州市鸿利光电子有限公司薪酬经理   李兴
　　广州市鸿利光电子有限公司是年销售额2.5亿左右的民营企业，主要生产SMDLED节能灯，人员800人左右，有三条生产线。企业在2008年11月前，企业主要生产高端SMDLED节能产品。2008年11月，全国性产销报告内称全国的大功率产品产能已经达到60KK/年，而市场需求只需要10KK，企业迅速做出反应，决定从主营高端产品走向主营中低端产品，扩大市场面，并进行企业内部改革，降低成本。由此企业改革原有的直线职能部门的管理体制，将财务人力资源销售部采购仓库品质部直属于总经理管理，设置三个厂长，每条生产线一个厂长，每条生产线所附属的技术部PMC由厂长管理。具体措施如下。第一，财务改革：三个分厂独立核算，分厂内部的财务管理权下放到厂长，将分厂由成本中心全部改成利润中心，直属总经办的其它部门全部成为成本中心，实行成本控制。第二，销售管理改革：企业的客户管理功能分解，业务部设置业务员跟单出货三个不同的功能组，业务部只管找客户，跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理的功能分解，使的业务员或者跟单员出货组的任何一个人离职，都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一个人，并将物料控制的财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革的核心在于供应商管理的改革，实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定员定编，控制人员数量，同时进行大量培训，提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员跟单组以前实行销售额提成制度，根据销售额的大小设定不同的提成比例，此举激发了业务员跑市场的积极性，却导致业务员胳膊肘外拐，不关心企业内部生产。产能不足时，容易引起业务员的纠纷。业务员跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。根据利润的不同比例设置不同的提成标准。此举激励业务员选择优质客户，减少小定单，并且跟单组也主动企业内部的问题提出来，主动监督各部工作质量，以降低成本，提高利润率，提高收入。这使的生产线的生产的外部环境改善很大。生产线的厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后，向公司交纳的利润达到一定数额，即可以获薪酬奖励。并且按比例拿超标利润的奖励。额外增加分厂内部的人员绩效工资。绩效工资与分厂的销售额关联。只要在达到销售目标60%的情况，就能根据获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增加绩效工资，并与公司的销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始，一直到最后生产入库，根据产量分年限发放技术部奖金，而不是以前根据研发的数量来发放奖金。这使技术部主动提供生产过程中所需要的技术支持。企业的产品质量、企业销售量大幅度上升，即使在行业的传统淡季七八月，依旧是生产非常紧张。因为大家的工资都和利润关联，全体职工的待遇有不同程度的提升。

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