人才战略：企业要学会自己培养

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    跨国公司在对人才培养方面是怎么做的？现任泛太平洋管理研究中心总裁刘持金，曾有在爱立信和诺基亚中国区管理层的任职经历，他认为，跨国公司对人才的重视程度和长远眼光是中国企业无法比拟的，而人才培养战略的缺乏已经成为许多企业发展的瓶颈。
　　用市场的概念看人才
　　CNT：最近IT界集体跳槽的案例频繁发生：如北大方正总裁助理周险峰带领团队“集体跳槽”加盟海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；再比如健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多个销售经理离职。您对此现象有什么评价？
　　刘持金：这个现象要从几个方面客观评价。首先，中国经济目前处于高速发展阶段，这种客观环境导致对人才的需求不断增加，这在市场供给方面必然有反应。
　　第二，用市场的概念看待人才。通常来说，人才会选择最能够发挥潜力，个人回报最高的企业，以体现其自身价值。现在，猎头公司的出现对管理层有了一个很好的约束作用，他们会随时随地担心如果管理不好，不能创造更好的工作环境和氛围，手下的人才便会流失。所以说透明的人才流动机制反过来有益于提升管理水平。
　　第三，从职业经理人的角度看，企业的发展是需要一个过程的，如果因为一时的矛盾或困难就走人，对职业经理人来说，是一种短视的行为。
　　第四，有些人才很优秀，但他不适合企业的文化及下一步发展战略，那么这部分人流动出去是一件好事。否则也不利于该企业的战略执行。
　　CNT：集体跳槽的多发，是否也从一个侧面表现出市场对于成熟团队人力的需求？从人才管理的角度看反映出什么问题？
　　刘持金：企业都希望有一个成熟的团队，但这也取决于什么样的企业。中国的大多数企业都喜欢有经验的成熟团队，但这需要企业花费大量人、财、物去培养。在跨国公司中，它可能会花几年，甚至十几年的时间去做规划，培养一个人才，而在中国企业中，这一点比较难做到，他们对于成熟团队的要求是大大超过跨国公司的。
　　人才供需存在结构性矛盾
　　CNT：单从数字上看，人才市场应该说是人才济济，但许多企业仍然发出人才缺乏的呼声，如何解释这种现象？人才的供需是否真存在着矛盾？
　　刘持金：这也有几个方面的原因。首先，中国企业现在越来越成熟，不再会盲目看是否毕业于名牌学校，他们深知，企业需要的人才不一定是一流的，但一定是最适合的。这些人才需要符合企业做事的规矩及方式，并熟悉行业发展思路。从这几个条件看，人才是缺乏的。其次，高校扩招，很多人拿到了本科学位，但从技能上说是缺乏的，企业真正需要的是具有复合性素质的人才，不是复合性学位。第三，企业总量在增加。但对于员工平均在20—50人之间的中小企业来说，他们在选择人才上更加慎重。第四，管理上不成熟，使得人才流动性较高。走一批人就得重新开始一轮招聘，所以总是感觉人才不够。
　　CNT：一方面企业觉得人才缺乏，另一方面有着完善人才培养机制的企业屈指可数，对于国内企业人才培养战略，您有什么建议？
　　刘持金：第一，建议企业不应该等需要人才的时候才开始招聘。我曾经看到这样一则广告，国内一家企业要在中国招聘5000名工程师，这听上去有点滑稽。一下在中国招聘5000名工程师谈何容易，更何况符合要求的人才未必愿意去那里工作。若招不满，必然会出现滥竽充数的现象，必然会影响企业的战略实施。
　　国际上大公司的做法主要分两大类，第一，岗位补缺，比如会计部门以前有7个人，现在有两人走了，招聘工作就要马上开始。第二，战略补缺，企业计划接下来将加重某方面业务，但可能半年或一年后才需要人员真正到岗。这时候，优秀的企业一方面就会在现有班底人员中挑选合适的，加以培养；另一方面，刊登招聘广告，挑选有潜质的人进入档案库中，再加以选择。我上面所谈到的两个补缺方式应当并驾齐驱。
　　人才培养需要梯队计划
　　CNT：您曾任职于诺基亚及爱立信中国区高管，对于这两家世界500强公司，他们如何制定并实施自己的人才选拔及培养计划？对国内企业有何借鉴意义？
　　刘持金：这两家企业都是非常优秀的企业，我可以给两个具有很强代表性的名词。在爱立信，有一个PD-TALK（Professional Development-Talk）计划，每个季度对于每个人，部门经理和人力资源经理都会有一个表格，对于团队精神，客户能力等方面提出要求，看哪些方面需要改善，需要企业帮助指导，都会有相关的培训。企业清楚地知道它在沿着哪个方向培养一个人。
　　在诺基亚，这个名词是IIP（Investing in People），投资于人，在每年年初的时候，都会对每个员工进行去年业绩、职业技能评估，了解个人兴趣、要求，分析哪部分做得好，哪部分欠缺，对于欠缺的方面是不是需要去读读书，或出国培训一下。
　　在我们公司采用的是PPD（Personal and Professional Development），从人的角度出发，关心员工的具体需求，在可能情况下加以解决，同时也尽量考虑员工职业发展需求。
    CNT：对高层经理人而言，如何打造自己的“接班人计划”？
　　刘持金：跨国公司中有第一梯队，第二梯队，第三、第四几个层次。在国内企业中低于部门经理职位的人员可能很难纳入到培养对象中，而在跨国公司不同，即使属于第三梯队，公司也会有培养计划，五年、十年后需要你达到什么样一种状态。
　　我们现在给国资委下属的几个大企业做高级人才培养计划，我们会了解若干年后，企业会达到什么发展阶段，那时整个人才结构是什么，高层有几人，中层有几人，他们应当具备什么素质。然后我们会在现有几万名员工里面，筛选出500人，纳入领导力培养管道，进行培养，然后进行测评，优秀的员工继续培养，不合格的留在原部门或调往别的部门。
　　CNT：中国企业目前在人才培养战略方面存在哪些问题？可否举例说明。
　　刘持金：杰克·韦尔奇最大的成功其实就是非常善于挖掘、培养、使用人才，人才的重要性在跨国公司中表现得非常明显。事实上，经济实力体现在企业的竞争力上，而企业的竞争力体现在人才上。比如在我们的电信、IT行业，由于发展太快，所以在人才结构上存在一些问题，目前基本都还是以工程师为导向，而在国外，更多是以商业模式管理、市场营销管理为导向。
　　再比如银行业，国际上开展个人理财业务的很多，比如汇丰的“卓越理财”项目，国内也有很多，比如招商银行“金葵花”项目。但总体来看，企业需要的是复合型人才，他们懂得财务规划，个人房产规划，懂家庭保险，养老基金，同时还需要很强的营销能力，沟通能力。而这些综合能力不是在一所学校能培养的，需要企业自己培养，有眼光的企业在这方面做得很好。