缺乏指导原则的招聘模式案例

缺乏指导原则的招聘模式
　　成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年时间里，迅速扩展为员工人数超过千人的外贸公司，并在行业内有相当的名气。
　　公司的快速发展，给人力资源部带来了很大的压力。“为了应付公司的扩张需求，几年来我们都在忙着招人，没有精力去考虑完善人力资源管理体系。所以很多工作都有所滞后，包括面试的指导原则、人才发展规划等。”人力资源经理王明平说，“这给我们的招聘工作带来了很大的阻碍。”
　　在现有的模式下，科明公司并没有一个成套的人才资质模型。招聘时，由招聘经理发布职位需求，通知合适的候选人到公司，由空缺岗位的直线上司进行面试。如果直线上司认为合适，由人力资源部再与候选人面谈。确定后即行录用。
　　这种模式已经在公司运用3年多了，但这种非结构化的面试形式其实存在很多弊端。“由于公司的中层管理人员一直比较稳定，这3年来公司招聘的都是低端的管理人员居多，存在的弊端都被隐藏了。”王明平说，“事实上HR也的确是没有认真思考过，人力资源部应该为其他部门的同事在面试时提供什么形式的协助。”
　　这一弊端在公司招聘市场经理的时候暴露无遗。
　　招聘经理成了夹心饼干
　　2005年3月，服务了2年之久的市场部经理离职，市场总监刘涛向人力资源部提交了招聘申请。“当时，这个招聘申请上尽管写明了岗位描述与任职资格，但在人力资源专业人员看来，都显得太宽泛，尤其是任职资格，一些硬性条件使筛选变得异常困难。”王明平回忆说，在他的建议下，刘涛做了一些文字修改。
　　职位需求发布后，尽管招聘经理在一个月内通知不少于30人来面试，但刘涛就是没看上一个。时间长了，刘涛颇有怨言，认为条件已经够低了，人力资源部就是没有推荐到合适人选。
　　在王明平的干预下，孙虹加大了对市场经理这一职位空缺的人员遴选力度，并与该职位的直接上司----市场总监进行了频繁的沟通。“但就是没有被瞅上眼的，市场总监的解释是软件不行，如熟练掌握投资项目的分析、洽谈技巧及管理运作能力；熟悉国家相关产业政策；对行业有深刻的认识；具备出色的统筹、管理、组织、协调、人际沟通能力和社会公关能力等。这些是我们人力资源管理人员所无法控制的，只能在市场总监与候选人面谈过程中才能分析发现。” 孙虹回忆说。
　　处于夹心层的招聘经理，强烈要求参与第一轮的面试。在王明平的一再要求下，刘涛勉强同意了人力资源部的这一提议。面试由以前的单独由市场总监进行改由招聘经理参与旁听下进行。
几轮下来，孙虹告诉王明平：刘涛对心目中的市场经理人选并没有一个明确的目标，也就是说，他压根就不清楚自己需要的市场经理，具体需要掌握哪些方面的技能。而且，刘涛的面试技巧具有明显的缺陷，提问的很多问题都带有很强的主观性，对不同的候选人，所提问的问题也缺乏一致性，并不能很好地衡量候选人的真正能力。
　　孙虹举例说，刘涛在面试过程中针对两个不同的候选人问过这样两个不同的问题，“你如何看待你最近五年的经历？”、“你为什么想加入我们公司？”，“这两个问题都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案却与工作绩效所要求的关键资质没有直接相关。”孙虹说，“更重要的是，针对不同的对象，询问的问题并不一致，根本无从对比候选人的资质。筛选如何谈起？”孙虹对此非常气愤。
　　从来没有对面试产生过重视的王明平，这个时候才发现，面试正在影响着公司招聘效果。“直到这时我才醒过来，其他部门的管理人员并不谙熟面试技巧，而这些看似不重要的技巧，正在影响着他们的工作效率。”

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