团队管理的真正核心是什么？

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    无论是外企,还是国内企业,一支优秀的管理团队一定是具有团队"忠诚力"的团队,没有忠诚就没有执行力,没有执行力就没有效率,没有效率就无法创造效益,就不可能打造绩效团队,而影响团队"忠诚力"的主要因素有以下方面:

    一、管理者影响力

    1、管理者外行

    外行管内行,这是许多企业均出现过的情况,或多或少犯过的错误.比如,有的营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源部说了算,如何保证代表的执行力,和忠诚力?

    2008年本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业,总经理助理兼管销售,可他根本就没有做过销售,所以决策和决定全凭自己的理解和想象,使得销售过程中百漏洞百出,业务人员窃笑无语,但折于他的权威又不敢或不愿直言,致使企业老总最后面对混乱的销售团队,不得不请求于咨询.如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力,又何来执行力呢?

    2、管理者责任心

    上文我接盘咨询的哪家民营企业,当时企业主反映的问题还有:员工素质差,工伤不断,废品成堆,管理混乱,使得产品生产成本居高不下.我进驻该公司,首先同公司的管理层沟通,当时负责全面管理的是哪位总经理助理,他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙,且还向我大谈特侃团队管理.职业习惯告诉我:该公司的问题也许根源不出在一线员工,而是企业的管理人员.随后,我有计划地参加了该企业的各种例会及正式会议,感受最大的是作为团队管理者的总经理助理,会议上总是不愦余力地批评流水线员工素质低,质量意识差,部门负责人没有责任心,公司没有培训等,而当我问这些是谁之过时,该助理如数家珍带着愉悦地陈述:质量方面由技术部某某工程师负责,生产方面是某某主任负责,包装发货有某某负责,培训人员公司又没有适合.....这个我全部作了详细安排的.全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的,自负责任的话,好象所有问题与他无关.身为总经理助理,为一人之下万人之上了,既然能以高高在上的姿态去全面安排工作,为何出了问题就与自己毫无关系呢?可以想象,如此的管理者,不可能有管理者影响力,又怎能管理好团队,培养优秀团队呢?

    3、团队缺乏时间累积

    前几年职场空降兵情况很是火热,职业经理人也立即走俏(中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人),销售不通,重金聘销售经理,组建理销售团队,好象有了团队可就可以比肩肩拿破仑的部队,无往不胜.企业主们也希望空降管理者能有求必应,且能达到立竿见影的效果.可事实是哪些看上去个个学富五车,光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果,最终病没有治好,还再度大失血,几经折腾甚至有些企业也因此休克而息.其实这不难理解,一方面企业急功近利,一方面管理者水土不服,一方面管理者以团为荣,盲从效防,背离实际.牛根生创造了中国的销售奇绩,他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属,同事,朋友;草民刘备能成就一代基业,离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张.虽然说铁打的营盘流水的兵,但他们团队的主要成员均是通过多年的了解,磨合凝聚在一起的,已累积了共同的价值观和目标,团队中的管理者,如老牛,刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力.再观哪些各种各样所谓的精英团队,大多不过是临时拉郎配,拼凑起来的杂牌军,没有相互的了解,没有大同的价值取向和目标,如此怎能取得良好的成果呢?本人做业务主管期间接受一项任务:在六天内调查 N家经销商的经营情况,并对客户资料进行准确无误的核实.当时的数字确实是很大,且这些客户我均不熟悉,就知道地址、电话及部分联系人,之前作为团队管理者的经理,已安排过队员做过这项工作,但该成员在不愉快地接受这个任务后,最后在规定的时间交上一分答卷:数量太大,只能完成一半.在当时我并没有接受过"致加西亚的一封信"这本书,更没有读过,可我通过之前的了解及后来共事的洞察,我有了一颗忠诚于团队管理者的心.于是我就象伟大的罗文先生一样,接过任务,简单询问,立即行动,最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果.可以这么说,当时如果没有之前正面则面对经理的了解,后共事时他人格、魅力的感受,感染,影响,我不可能有对他的忠诚,我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务.

    4、目标、利益及激励机制欠缺

    1)不知道干好了有什么好处

    《投名状》中刘德华饰演的大哥角色,在攻打南京城时,给他的兄弟们下一道命令:城破后3天内可以随意烧杀抢掠,分地分钱.果然士气大振,一天城破.

    国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施,但是大都有个弊端,或是太过于简单,销量第一,回款为大,指标太单一;或是政策过于复杂,使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金,最后这些激励作用大打折扣.

    2)知道干不好没什么坏处

    战争时倘若只有"城破后3天内可以随意烧杀抢掠"的承诺,而没有"后退者立斩"的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,动摇军心.

    "知道干不好没什么坏处",产生于三个方面:

    没有评估.比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标,这就要靠懂业务的高管根据经验评估,若没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能怠工.

    考核指标不合理,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等,五花八门,人为因素过多.而实际工作中,能力强的人往往不太听话,不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领,照样能得高分.

    碍于情面或保护下属的考虑,宽容了一个,损害了一批.

    一支优秀的团队一定有一位优秀的管理者, 而优秀的管理者一定具有独到的经营理念,让人信服的人格魅力和品质.故事版三国的刘备,电影"亮剑"中的李云龙;现实版"蒙牛"的牛根生,东山再起的史玉柱等均是优秀团管理者的典型代表.他们既具有勇敢承担风险、责任和压力的胆识、魄力,又充满挑战一切困难、阻力的激情和意志.刘备兄弟仨六条腿打天下,蒙牛几百万发家,史玉柱五十万东山再起.....他们所取得的丰硕成果与他们个人影响力下凝聚在一起的忠诚团队是密不可分的.

    二、提高忠诚力的招数

    1、塑造管理者良好形象

    电影"亮剑"中的李云龙向敌人进攻时说得最想的就是:兄弟们,跟我上!而不是"兄弟们,给我上",一"跟",一"给"道出的却是两种完全不同的管理者心态和人格.

    欧州叱咤风云的人物---拿破仑,一次在前线巡视时看见几名修战壕的士兵正极为艰难地在推一块大石头上一个坡,眼看他们抵不住了,拿破仑几乎不假思索地跑上去帮战士把大石推上坡.霸气冲天的拿破仑,并没有指使自己的随从"快给我上",而是自己先冲上去,先行动起来.大处着眼,小处着手这是中国的做事哲学, 而拿破仑更是把这一做事哲学用到细处,并深深的影响着他的团队,感染、激励着他的将士们,也让他在历史的书券中写下了重重的一笔.

    2、民主参与,优化管理

    民主是效率低下的根源,专权却蕴藏危机并滋生腐败,这是事实也是真理.我认识一位年轻营销总监,他的团队成员执行力都很好,政策制订既快又轻松.每次制订新的方案及政策,很少看到他会神情凝重,压力重重,下属成员对他也特别敬重.交流中他告诉我他的工作方法:每次要作政策前,他会安排一个轻松愉快的特别会议,坦率地告诉团队成员计划做一个怎样的方案,大家可以各抒已见发表意见和建议,且他对每一位成员提出的有见地意见和方案均能给出及时真诚的赞美和鼓励.会后,他会对会上的意见,建议进行整合和优化,并有针对性地在最终的定制方案中融入部分成员的意见.因此每一次方案出台后,团队成员都有一种自己制订的成就感,执行起来也就积极,通畅.

    有些管理者也能做到让团队成员参与到政策的讨论中,给队员们感觉很是亲民,但实际这只是个假象,因为政策之前已成型,只是在做一个粉饰的虚假民心工程,这种忽悠团队成员的不忠诚行为,最终影响队员的情绪,且让成员感觉到管理者有故弄玄虚的作秀状.忠诚拥护政策,努力执行政策也就会大打折扣.

    3、激励到位.

    所谓的激励到位有三层意思:力度到位(有竞争力、有吸引力)、描述到位和兑现到位(言必行).最应该注意的是"描述到位".激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化,这样能加强吸引力.比如,你说"100%完成任务后超出部分按3‰提成",就比"100%完成任务后超出部分另行奖励"更简洁清晰易懂;你说" 你今年完成任务就能买一部悦动AT天窗版车",要比说"你今年完成任务能拿回款3%的奖金"更形象化.

    4、考核有效,公正,合理

    加重KPI(关键指标)的考核权重,面面俱到只能削弱主要指标的导向作用.

    尽量将考核指标定量或半定量,并且去除难以评价对错的指标,避免人为干扰.比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标.有的公司设有经销商投诉一项,这项指标就很难评价对错,而且可能迫使业务经理向经理商"卖国求荣",牺牲的还是公司的利益.

    一名优秀的管理者,造就自己影响力的通常不是通过你做了多少大事,发表了多少的高论,而是通过管理中的细节:责任、风险面前自己承担了多少,荣誉、利益面前又舍弃了多少."锦上添花的人多,雪中送炭的人少",这是现实中人性最残酷的一面,但一位具有影响力的管理者,在团队管理上一定要多些雪中送炭,小些锦上添花,如此才能培养团队成员的忠诚力,向心力.