薪酬管理：日本薪酬制度向西方薪酬制度转变

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问题：

投资银行野村证券(Nomura)希望其日本员工放弃本土合同----基本薪酬丰厚，而与绩效挂钩的奖金甚少----转而采用更为西式的奖金结构，范本就是该公司去年秋季收购的雷曼兄弟(Lehman Brothers)业务。这是一个好策略吗？还是，应该有更多西方企业采用日本的薪酬模式?

学者

久保克行(Kubo Katsuyuki)

年资薪酬结构是日式薪酬的主要特征。这种做法在以团队为基础的制造业中非常有效。但几乎没有证据表明，它在金融业也行得通，因为这里雇员个人的表现很容易被衡量。因此，野村抛弃传统薪酬模式是完全正确的。不过，华尔街最近的经验表明，西方的奖金计划远非无懈可击，而是会助长雇员冒过高风险的风气。通常情况下，雇员的薪资仅由一年的业绩决定。这样的薪酬结构会促使雇员投资高风险资产。野村应该从这些错误中吸取教训，引入长期激励计划，以规避短视行为。合同中应该包含“追回”条款，让银行有权利收回奖金。

作者是早稻田大学(Waseda University)经济学副教授。

公关

盖伊•柯林斯(Gay Collins)

既然改变现状通常会带来不确定性和不安心理，那么谁会冒险这么做呢？但当员工害怕失去工作时，率先做出改变是更好的选择，即使这会掀起一场企业文化的改革地震。野村银行中那些被迫适应新就业环境的人，现在更有可能接受该行提出的解决方案，而不是打电话给猎头。如果改变是必须的，那么现在正是改变的时候。任何习惯于没有业绩也能收获奖金的人都会害怕这种转变，但那些试图阻挠下一步改革的人最好还是辞掉。成功的改革取决于沟通，以及让你的顶尖团队与你达成共识。对于野村的日本员工来说，波动不定的薪酬制度可能会让他们感到不适应，因此，关键是让他们相信其业绩的长期回报完全能够弥补失去确定性的短期痛苦。首先需要就这类改革的好处进行内部交流。但也要在不满的员工散布消息之前，向外部传达这一讯息。大多数股东、客户和潜在雇员都会喜欢用与绩效挂钩的奖金来激励员工的想法。不过，薪酬是个容易引起情绪激动的问题，因此，千万不要低估处理不当对企业声誉造成的影响。

作者是Penrose Financial首席执行官。

市场分析师

安德鲁•史密瑟斯(Andrew Smithers)

如果经理人的报酬与利润挂钩，但却不用为亏损全额埋单，他们就会尽可能多地承担风险。金融市场的回报率将会被扭曲。当管理层对利润的分享超过平均水平但却不用为亏损承担全责时，股东的长期回报就有可能低于平均水平，甚至可能是负值。如此看来，野村的决定似乎是在往错误的方向发展。但收购雷曼之后，该行的管理层可能觉得，没有任何其它决定可与维持此次收购理应获得的商誉相提并论。不过，我们应该承认，无论在何种管理层薪酬制度下，银行的管理层都会定期引起金融危机。当前危机和日本1990年后危机的重大规模可以理直气壮地归咎于不称职的央行决策。不过，金融服务业的有力证据表明，经理人的薪酬越高，业绩越差。

作者是Smithers & Co总裁，以前曾负责管理华宝银行(S G Warburg)的资产管理业务。

猎头

伊拉吉•伊斯帕哈尼(Iraj Ispahani)

尽管野村改变奖金文化的做法可能引起了人们的兴趣，但不好的一面是它同时也降低了基础工资。事实上，野村欲建立全球业务薪酬一致性并降低基础工资的举措可能是一个精明的决定。此举与更多投行提高基础工资、减少奖金的做法形成鲜明对比。不过，在投行中，最重要的是总体薪酬。野村的竞争对手----如摩根士丹利(Morgan Stanley)和瑞银(UBS)等----提高基础工资的做法会引起员工的一些好感----尤其是如果复苏仍然无法预知的话。但不是所有的银行都必须对上调基础工资的压力作出回应。毕竟，如果不是逼不得以，企业现在为什么要提高固定成本基础呢？由于股东希望银行能降低收益的波动性，因此，野村的举措可能更经得住内部审查。但一旦情况好转，基础工资水平又将变得微不足道，银行家们又会拼命攫取巨额奖金。野村很可能会发现，自己又将面临一些新的问题。

作者是光辉国际(Korn/Ferry)金融服务欧洲、中东和非洲地区主管。