绩效管理：考核的四大疑难问题

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

    病症一:"打分"太痛苦

    不少企业的绩效考核表上有这样一项,"道德".这种定性的考核,对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情.打分的人不知应该打几分,中国人习惯不走极端,打分不会最高也不会最低,就来个4分吧;但被打分的人就不服气了,"我热爱祖国热爱党,凭什么就是4分而不是5分?"

    根据胡八一对近200家企业的统计,有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化,而考核量化的根本来自于方法与技术.对此,他开出了自己的"药方"---定量的绩效考核技术"8+1"模式."8+1"模式,即8个考核与一份表格,8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期.只有对每个内容都充分进行界定,让量化的数据为主,而定性的评定为辅,才能最大程度减少不公平与随意性.当然,无论如何人性是不能消灭的,主观感受必然影响到"打分"考核,但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少.

    病症二:绩效考核跟我没关系

    "因本公司发展迅猛,现招聘以下人员:总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚,晋升阶梯明朗,欢迎有志人士加入."

    这是最常见的一则企业招聘广告.但对于员工来讲,什么叫做"晋升阶梯明朗"?员工知道自己这个月的工资收入,那明年三月份的呢?工资就那么多,没变化.这不叫晋升阶梯明朗,而是前途一片黑暗.
    但如果绩效考核和工资晋升挂钩,结果就大不一样.如何才能晋升、涨工资,需要年终绩效考核是两个A;如何才能得A,需要每个月的考核分数平均在80分以上;如何才能得到80分,需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄,面对心仪的对象,把爱说得太明白了不好,但对于员工,老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里,怎样才能达到这个目标.

    另一方面,对于老板来讲,《劳动法》规定企业主许诺给员工的工资待遇一定要兑现,否则就是违法,员工就可以罢工.但员工对于企业又有什么承诺呢?这个时候绩效考核就可以进行约束.员工要达到考核的什么什么指标,否则就怎样怎样.管理者与员工通过绩效考核建立互动的关系.可见,绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具.

    病症三:做不如不做

    胡八一举例说,某企业的人事部门进行考核,其中一项是招聘及时率.在公司业绩好的月份要招聘10个人,如果只完成9个,那么就是没完成任务.而在业绩不好的月份,只需要招聘1个,只要完成1个指标就是达标.9个还不如1个,是"做多错多".

    这就好比树上有10只鸟,一枪打掉1只鸟,请问树上还剩下几只鸟?估计答案都是"一只也没有了."但实际上这个问题没办法回答,因为如果它们中有白痴呢?如果这枪是无声的呢?没有前提条件的约束,是无法得出真正的答案的.而绩效考核难以执行的很大原因就是考核内容的设计,如果考虑到各种差异性,区别对待,这些问题都是可以避免的.

    病症四:考核考核,考完何用?

    不少企业都抱怨,绩效考核做不下去,甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩,但收效仍然不理想.病症的关键在于到底如何处理考核的结果.

    企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的.但胡八一建议企业,考核相关的数据至少应该每个月统计一次.因为,这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里,如何进行针对性的解决.就好比高考,今年没考上名牌大学,一看分数就知道是数学考砸了,非常直观,第二年肯定就是猛攻数学.让好钢用在刀刃上,这比无目的的培训更加经济有效.

    此外,如果发现通过考核,某些方面有所改进,就应该马上将其形成制度化的规定.前进一步,就马上加上一块垫板,让它不会再下滑.当然,前提是让员工知道考核的重要性,考核的好处,如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等.