业绩管理：本土企业的困难点

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    困境1:缺乏评估资料管理能力

    确立了一个不错的关键业绩指标(KPI),却没有能力提供相关的资料来反应该指标的情况,最终不得不放弃,这是确立业绩评估方案时常见的问题.比如对於一部分生产自动化和管理电脑化程度较低的本土生产型企业来说,要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍,使该指标的资料管理变得相当艰难.而这样的资讯对於另外一些企业可能仅仅是电脑萤幕上几个自动生成的数位.

    本土企业在关键业绩资料管理上的能力通常都比较薄弱.相当多的企业在处理基本的财务资料时尚且不能游刃有馀,对於其他管理环节上的资料就更难把握了.於是,一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用,而所谓实用的业绩指标往往既不关键,又不科学.本土企业的财务部门大多还都处於会计部门的地位,在运营控制上并没有发挥太多的作用.而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门,其员工渗透在企业经营的各个环节,负责收集、处理、分析关键的业绩资料,为管理决策提供重要的依据.

    困境2:没有良好的管理基础

    在一个人力资源管理网站上,有一个求助者提出的一组关於业绩管理的问题引发了不少争论.原文如下:
    在集团公司中:

    1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标;

    2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标;

    3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标;

    4、如何设定财务总监的考核指标;它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在於哪里;

    5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标;

    6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标;

    7、怎样说服决策层认知到:设计不同的考核指标必须由部门负责人共同叁与沟通後制订,以免闭门造车不切实际(纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程式及指标就可以的思想)....?

    很明显,要回答这样的问题,通常首先是要拿岗位说明书来看一下.虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理,但本土企业职能重叠,因人设岗的现象事实上是比较普遍的.我们大胆地假设上文中的"副总裁"们与"总监"们在职责上没有什麽重要的分别,集团与下属企业的职权也没有划定清晰(这是本土企业的常见现象),那麽,用常规的业绩评估思路为这些"岗位",或更确切地说,为这些"人"设定"考核指标"实际上是很难有令人满意的结果的.道理很简单,有些岗位或者没有存在的意义,或者不知道究竟应该做什麽,此种情况下的业绩又从何评起呢?

    现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联,而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上.本土企业的尴尬不仅在於组织和岗位问题,而且战略、流程等问题都没有理清,业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上.管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐,於是寻找一个既"科学合理"又"实际可行"的方案几乎成了本土企业(的人力资源工作者)屡战屡败,屡败屡战的探索.

    困境3:找不到好的评估形式

    原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语,後来这种打分模式被套了顶"主观"的帽子而被打入冷宫.现在比较多的形式,是由人事部门牵头,提出一套大体关乎"德、能、勤、绩"的全方位考核办法,所有部门遵照实施,结果就有了困境1中那个网上求助者提出的问题7.又不知从何时起,360度评估成了一种管理时尚,於是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评.评来评去,本土企业的业绩评估一直在"客观、公正"的理念下寻求出路,而"科学"或是因为不易做到,或是企业认为"客观、公正"就等於"科学",所以在实践中也就不怎麽受人注目了.这大概也是为什麽360度评估在本土企业颇为流行的原因,因为它至少给人以一种"过程公平"的感觉.

    然而,新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足於在这两、三种形式 兜圈子,虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式(其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛,因为业绩已不再是一个仅基於个人表现的问题了),但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题.可是,被忽略的往往是业绩评估模式背後的管理基础、管理观念、执行能力等等问题.於是,一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章,比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标,比如用电脑网路实现线上的360度评估,并希望换一个新瓶子的同时能够把 面的酒也一起换了.

    困境4:业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩

    散点式的薪酬分布,平缓的薪酬曲线,是本土企业薪酬管理的常见情况,这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策.而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望於那个还不太"科学、客观、公正"的业绩评估体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能够起到一些奖优罚劣的激励作用.有时在"拉大差距,奖优罚劣"的引导下,本土企业也会采取一些激进的方法,大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例,并使之与业绩挂钩.但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例,无形中是一种变向的大幅加薪.这在最初确实会起到一定的激励效果,但时间一长,初期的兴奋没有了,评估制度本身的问题却逐渐暴露出来.在金钱和业绩指标之间建立一个函数关系,我们几乎总能找到一些与能力和努力无关的变数,评估的科学永远不能无懈可击.

    这 还要特别提一提国有企业.最近《中国企业家杂志》(2003年第6期)有一则标题为"李毅中、刘明康放弃原企业股权"的报导颇为引人注目.前者原是中国石油化工股份有限公司董事长,在公司2000年上市时关於高管薪酬改革方案中,除工资、奖金外,他还有一项股票增值期权奖励计画;後者则持有中银香港1735200股股票认股权.而现在两人双双调任,虽然都在仕途上有所发展,但上述权益却要一并放弃.再联想到国有企业老总帐面工资普遍低於骨干员工,国企老总退位难,以及帐面以外的灰色收入问题,我们已经很难把薪酬与业绩挂钩的问题简单地划入一般的人力资源管理问题中去讨论了.国有企业的高管薪酬问题已经被提到国企改革的高度,受到了方方面面的关注,而改革的目的之一则是提高国有企业竞争力,提高企业业绩.而这 的业绩与薪酬的关联方案,既没有太多国际经验可循,更谈不上有什麽理论指导.在困境中探索,也许是我们唯一可做的事情.

    本土企业在业绩评估上的困境恐怕还不止这些.要走出困境,也许首先应该了解一下这些困境的实质.解决问题是一种走出困境的方式,而换一种眼光看问题有时也能有同样的效果.