如鲠在喉的加薪风波

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       又是一个忙碌的周一早上。

　　陈诚透过办公室的落地窗，看着公共办公区一片繁忙的景象，心里突然有种说不出的踏实感和满足感。过完春节公司就进入第三个年头，业务走上了正轨，业绩稳步提升，新市场也在积极开拓中，陈诚暗暗希望今年公司形势可以一片大好。自己一手创立了这家合诚贸易公司，从开始只有10个人，到现在100多名员工的规模，实属不易……

　　“陈总，10∶30的会议马上就要开始了。”秘书打断了陈诚的思绪。

　　骨干员工要求加薪

　　“那调薪就从3月开始，各部门主管都跟自己的员工传达一下。”陈诚合上笔记本，走出会议室，其他人也回到了自己的岗位上。

　　按照公司薪酬政策，开年的时候公司需要召开薪酬会议，制定新一年的薪酬制度。这次会议决定，从3月份起为员工调薪，剩下来的工作就交给人力资源部，陈诚将注意力放在了新市场上。

　　薪酬会议召开后的第二天，李林敲响了陈诚办公室的门。李林是公司的老员工，从公司成立之初就一直跟着陈诚，是一名得力干将。这次新市场项目也是交给李林去负责，陈诚也一直对李林很器重。

　　“陈总，按照薪酬会议的决定，我这次加薪5%，可是我认为自己应该加薪至少30%。”李林开门见山地说。

　　陈诚正在为一批问题货物发愁，发给美国客户的布料进了水，这批货物竟然没买水渍险，经办员工和船公司相互推卸责任，理赔的事情一团乱。正在烦劲儿上，又碰上李林突然提加薪的事情，陈诚一时没想太多只是跟李林说：“目前薪酬会议刚结束，这只是初步定下来的各个层级人员的加薪幅度，人力资源部正在根据这个加薪幅度进行预算，等预算结果出来之后我们再谈。”

　　本以为可以先打发走李林，赶快解决眼下的事情。但是李林却没有丝毫挪动自己脚步的意思，而是继续说道：“陈总，这三年来我从来都没有主动要求过加薪，因为我知道公司刚起步时比较困难，而且我刚进公司时工资是税后15000元，这个数字在当时来说，已经是公司里较高的水平了。但是我三年都没有调过工资……”李林没有继续往下说，停了下来等陈诚的反应。

　　跟李林同事三年，陈诚很清楚李林的个性。李林工作上一直任劳任怨，虽然为人上不够圆滑，但贵在做事踏实，也深得陈诚信任。李林父母都在农村，一个人在城市打拼，去年也终于结了婚，是个不错的员工。

　　“你是不是有什么话想说？” 陈诚看李林面露难色，放下了手上的事情。

　　李林想了想，像下了决心一样。“陈总，我就直说了。你也知道我老婆怀孕了，再过两个月就该生了。给孩子一个好的家庭环境，也一直是我的目标。过了春节，我也想把父母接过来。一方面可以帮忙带孩子，一方面父母年龄也大了，我也希望可以照顾父母。”

　　陈诚一直没说话，李林继续往下说：“不瞒你说，陈总，其他公司也在挖我。我了解过市场行情，我这个职位，加上我的资历，市场上平均工资在25000元。李总你一直待我很好，俗话说‘做生不如做熟’，我只希望公司给我调整30%的工资，也就是税后工资20000元，这并不是一个过分的要求。如果公司不能满足我这个要求，我可能就会有其他打算……”虽然李林声音越说越小，陈诚还是把最后一句话听在了心里。

　　陈诚在商场闯荡多年，最不喜欢别人威胁自己。但是面对的是自己得力的干将，眼下又在开拓新市场的节骨眼上，李林的要求陈诚必须小心处理。陈诚暂时按下了自己的不满，说：“你提的要求属于特殊加薪，尤其是只加薪不升职，很难跟其他同事交代，而现在也没有适合你晋升的职位。这样吧，你先容我想想，我也要跟其他负责主管沟通一下，我过两天给你一个答复。毕竟除了要考虑你，我还要考虑全公司的员工。既要让你个人公平，也要保证公司内部公平。你说是不是？”

　　李林点点头，没说什么，退出了办公室。

　　之后几天，陈诚被理赔的事情整得焦头烂额，因为标的物金额比较大，处理不好公司会陷入很大的资金麻烦。这样一来，也就忘了督促人事部处理李林加薪的事情。谁曾想，一周后，陈诚直接收到了李林的辞职报告。本来就心烦意乱的陈诚，觉得自己被“逼宫”了，一气之下同意了李林的申请。

　　就这样，在公司工作三年的李林离职了。

　　新人工资要求翻倍

　　离职前，李林一直在负责公司开拓新市场的工作，这对公司而言是一个新的利润增长点。公司当然不能因为李林的离职就放弃这部分的工作，所以急需找一个人来代替。可是目前公司内部又不具备这样的人才，只好通过猎头进行外部招聘找到了王明。但是王明入职前，提出的薪酬要求却比李林之前提的加薪工资还多，要求25000元的月薪。刚开始，陈诚对这个薪酬要求非常不满意，毕竟作为一个新人，一来就要求工资比之前员工多70%，对陈诚而言有点难以接受。本来打算再找其他人，可是一方面其他应聘者薪酬要求也差不多；另一方面，公司经过调查，发现当前市场上同岗位的待遇基本也是这样。

　　于是陈诚无奈之下选择了王明。3个月之后，王明所负责的新市场开拓工作，一点进展都没有，公司再三采取措施催促，但他总有这样或那样的理由来应付。对此陈诚非常焦虑，毕竟现在市场竞争非常激烈，晚一步可能机会就这么擦身而过了。同时陈诚也情不自禁地想起李林，如果当时他没有离职的话，说不定这项工作已经落地实施了。

　　是沮丧，更是疑惑

　　又过了几个月，陈诚去广州参加一个同行交流会，无意中碰到了智信商贸的老板汪总。汪总一看到陈诚，就非常热情地前去握手，满脸笑容道：“陈总，好久不见啊，这次见面我得好好感谢您啊！”

　　陈诚有点摸不着头脑，公司向来和智信的业务往来不多，自己本人和汪总的交情也不是很深。虽说如此，他也还是礼貌地和汪总握手，带着笑容回应道：“汪总好，难得见面啊，不过这个感谢您又是从何说起呢？”

　　“你们公司原来的李林啊，非常优秀，才来我们这边几个月，已经是我们的业务骨干了。多谢你当时的让贤，才让我们招揽到了一位这么有能力的人才啊！”

　　陈诚心里泛起一丝苦笑，真不知道汪总这话是感谢还是嘲讽？更加让陈诚沮丧的是：李林在智信的薪酬待遇正是和王明一样，都是税后25000元。这让他心里很不是滋味，当初自己没有给李林加薪30%，导致自己招来了一个王明，待遇却比李林原来高出将近两倍，很不划算。

　　但在当时陈诚之所以拒绝李林的加薪要求，主要考虑是在于：李林自己给自己定价加薪30%，若是他满足了这个要求，那么就开了先例，之后应该如何进行薪酬管控，自己心里没底。如果自己私底下给李林满足了30%的要求，又不符合公司的薪酬文化。

　　这件事情过后，陈诚一直在思考：在以后的企业管理中，对于员工的加薪要求，尤其是中高层骨干员工的加薪要求，应该如何化解，才能走出内部公平和个人公平的螺旋矛盾，避免出现员工自己给自己定价加薪的情况？但是始终都没有一个清晰的思路和明确的答案。

　　某日下午，陈诚在办公室踌躇了很久，突然想起自己的老同学刘俊。刘俊现在是厦门一家知名管理咨询公司的资深顾问，在企业人力资源管理方面有过不少实践经验和独到的观点，何不向他请教？

　　老同学的建议

　　拨通刘俊电话之后，陈诚先是一阵寒暄，然后直接切入了主题：“老同学，其实我这次给你打电话是有些问题想请教一下？”

　　“我就说嘛，你这家伙没事怎么会想起我呢？”刘俊戏谑道。

　　陈诚就将整个过程简要地给刘俊讲了一遍，刘俊思索了片刻之后问道：“老同学，我首先问你三个问题，一是你觉得李林加薪的理由是什么？二是你觉得他的加薪要求合理吗？三是为什么你的公司会出现这种令人困惑的局面？”

　　“现在是我问你问题，怎么反倒你还先问起了我呢？”

　　“你呀，还是和以前一样这么急性子！你先想想。”

　　仔细回想了李林离职前后的种种，陈诚答道：“理由的话，一方面可能是市场同等岗位薪资高于我们公司，另一方面可能是薪资已经有很长一段时间没有做过调整了。从后面的情况来看，他加薪的要求也算合理。我拒绝他也主要是因为担心一开这个先例，后续再有员工提出加薪就不利于管控。至于第三个问题，我们之前的方向一直是在想怎么解决这种局面，还真从来没想过怎么会出现这种局面？”

　　“其实我问你的这三个问题，就回答了你问我的问题。首先是员工提出加薪的理由，你的回答很对，从外部市场和公司内部两个方面，说明了你们公司目前的薪酬体系，在考虑内部因素和市场因素方面有滞后；其次既然加薪理由合理，却担心其他员工的闲言碎语，说明薪酬调整过程和理由不够透明；最后之所以会出现这种情况，追本溯源来说，需要你全面检讨一下自己企业的薪酬体系，尤其是在薪酬体系的设计是否符合公平性的原则，只有这样才能留住核心人才。”

　　听了刘俊的分析之后，陈诚豁然开朗，“老同学，非常感谢你解开了我的疑惑，这么简单的道理我怎么当时就没想到呢？”

　　“你那是当局者迷，我是旁观者清。”刘俊回答道。

　　挂断电话之后，陈诚拨通了公司人力资源部经理的电话……

　　点评：

　　公平不是平均主义

　　马云曾经说过，员工离职无外乎两种情况：要么是钱没给够，要么是钱给够了但是员工工作得并不开心。那么问题来了，如何衡量钱到底给没给够呢？这就关系到公司的薪酬体系设计了，尤其是薪酬体系设计的公平性原则。

　　一般而言，薪酬的公平包括三个层次，即分配公平、过程公平和机会公平。其中，机会公平是最高层次的公平，它的实现受到企业管理水平和整个社会发展水平的制约；过程公平是薪酬体系设计的立足点，过程公平要求薪酬设计有规定或者制度的保障，并且能够保证按制度得到切实有效的执行；分配公平也包括三个方面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意度，内部公平是员工对企业内部不同工作之间的薪酬进行对比，外部公平则是企业能够提供与现行市场工资相比，较合理的薪酬水平，只有实现了内部公平和外部公平，才能提高员工的满意度。

　　具体到这个案例中，陈诚担心单独给李林加薪，公司内部会出现不利于组织气氛的闲言碎语。从这个细节可以看出，该公司在设计企业薪酬，以及此次集体调整薪酬方案时，忽略了薪酬的过程公平和分配公平原则。因此，应该通过市场薪酬调查，结合公司内部员工诉求以及外部竞争性等因素综合考虑，向员工公开调薪幅度以及相应的根据，而不是保守地采取趋向于平均主义的选择。

　　如果对这个问题上升到更高一个层次进行考虑，主要是企业的用人战略方面的问题。在当今社会，绝大多数人一生都不可能只有一份工作，因此职业是分阶段的，所以对于企业而言，应该坚持流动的用人观，建立内外部人才市场。这需要从以下几个方面着手：

　　第一，建立全面的激励体制。结合公司内各类人才的需求，在公司能承受的范围内，选择多样化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、职位留人，关键一点还是通过满足人的欲望来留人。为此要建立不同的通道：培训、薪酬、管理进阶、创业机会、名望、工作环境、个人意识增强等，让员工自主来选择，人性化管理。不能僵化制度流程，扼杀了员工潜力，让员工无论是从物质方面，还是精神方面，都能得到激励。

　　第二，加强人才梯度的建设。一方面让年轻员工感觉到，公司愿意花精力去培养你，从而增强员工的认同感和归属感。另一方面也避免出现老员工离开以后，无人可用的尴尬局面。

　　第三，保持薪酬水平与人工成本之间的平衡。一方面应该保持有竞争力的薪酬水平，另一方面也要控制高额的人工成本。同时，在确立薪酬结构时，也要注意薪酬的各个组成部分保持怎样的比例，如何平衡才能更好地满足员工的需要。

　　向内做一对一的营销

　　想象一下，一个可以向用户提供出色体验的公司，会有怎样的员工？是终日愁眉苦脸、暮气沉沉？还是精神抖擞，对工作有斗志，对公司有归属感的员工？

　　“员工是第一线的顾客”，员工如果总是对自己工作不满意，很容易将负面情绪带给顾客，顾客自然也不会满意。因此企业在面向外部市场，制定营销策略的同时，必须学会面向内部员工制定内部营销策略，让员工从内心接受公司的各种规划。遗憾的是，大多数企业仍然将人力资源仅仅看作管理工具，而忽视了这个管理工具的前端是策略。

　　实际上，任何管理工具都是支持公司策略，提高效率的武器。公平原则，需要内部管理策略和外部营销策略共同匹配。如果营销策略出错，就会影响到激励机制。此时再谈员工之间的公平，都是无用功。把事情做对，比做对的事情更重要。

　　如何制定内部管理策略呢？依据市场营销理论，我们可以对内部员工进行一个市场细分。员工因为其成长的环境不同，个人的生活方式、人生目标、追求的利益有很大的不同，这就要讲究“顾客偏好”。一个优质的人力资源管理策略，必然是与员工的真实需求相匹配的。有些员工喜欢权力，有些喜欢自由，有些喜欢金钱，有些喜欢名声，有些谋求职业技能的提高……企业在做人才战略选择时，就必须考虑自己的战略定位，选择与自己的企业文化相匹配的员工类型，这是制定分配方案必须考虑的一个前提条件。

　　而在后期执行过程中，又要考虑人力资源这个产品，与其他行业产品的不同之处。它是个非标产品，是个性化产品。企业要用好员工，不能用流水线的思路来对待他的员工。机器是死的，人是活的。内部员工的营销是一对一的营销，而不是规模化营销。因此文中那位经理秉持的薪酬公平原则本身就值得推敲。他应该反问自己：我有没有对员工实行一对一的营销？有没有充分关注其内在的需求呢？案例中所呈现的恰恰是：当员工与他沟通时，他非常冲动地拒绝了。

　　其次，在设计员工的岗位薪酬时要做好竞争调研。在人力资源市场化程度越来越成熟的今天，人才的岗位专业技能，逐渐成为脱离企业环境可以相对独立的一个产品。譬如一个网络推广员的“产品”，也就是这个岗位的基本技能，其产品的核心价值就是能够帮助企业进行网络营销。其个人的学历、经验，是否有海外经历、大公司经历，解决核心问题的能力水平等，就成为这个产品的第二层价值点。而其个人形象、信用、情感沟通能力等就是这个岗位产品的第三层——外延层价值点。这三个层面的架构，构成了这个岗位的薪资水平，它是市场化的。

　　今天我们无论上前程无忧网，还是智联招聘网，都可以找到不同岗位的基本薪资价格水平。此案中的经理却没有注意到这一点，对基本的岗位价格情况也不了解。而在岗位的薪资设计中，供求关系、区域的差异、招聘企业的实力大小和品牌形象，则又是这个岗位价格的调节变量。如果供大于求，则价格低，反之价格高。譬如一个物价高的城市，岗位价格就会上涨，反之则低。而求购企业的实力越大，在购买谈判中就越占上风。因此当企业能够用市场化的视角，先去评估这个岗位的价格水平时，它自然地就能够判断，员工的提议是否合理的问题，进而避免用个人情感上的因素，来影响自己的判断。而在这里，如何用管理者的身份，去思考员工的提薪需求是后话，前面这步棋没有下好，必然影响到后面的步骤。

　　在个性解放的时代里，人们更渴望自我实现。这也使得市场进入了区别于过去的高级阶段，市场上流通的不仅仅是简单的货物，还有情感价值、体验价值。市场营销不再是简单的买卖，需要会讲故事，建立起情感纽带，做用户的极致体验。在员工管理上，其道理是相通的。