吴春波:企业活下去的三种力量

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2014年11月19日下午在郑州建业艾梅酒店举办了2014百度大客户沙龙成长的力量。现场中国人民大学管理学院教授博士生导师、华为技术有限公司的高级管理顾问吴春波教授给我们做了关于人力资源管理的分享。
以下是问吴春波教授的演讲全文：
今天的主题是成长力，一个企业最终的成长力是在哪?不是技术，也不是人才，也不是老板，而是整个组织，怎么整合人的力量，怎么挖掘人的潜力，怎样提高效率，怎样在最短的时间内实现组织成长的目标。这应该是我们管理的难题。在我们企业中，更多的是人的问题。我们怎样思考人力资源问题，怎样解决人的问题?这里面临一系列的挑战，无论你是什么样的企业，包括国有企业，包括民营企业，包括所有传统行业，也包括政府机构，甚至还包括家庭。
实际上，我们面对的挑战，我想在这里都能感受到。第一个挑战是怎么样构建我们的竞争力。在新经济条件下有一个很重要的变化，竞争规则发生了变化，一个企业可以一无所有，但是这个时代给我们提供了屌丝逆袭的可能。现在我觉得看他们感到很惭愧，年轻人这么事业有成，靠什么?他们能够把企业做大做强是靠他们的核心竞争力，所以现在的竞争是核心竞争力竞争。
核心竞争力来自于什么?我们看到很多企业活不下来，从企业本质上讲这是两个问题，一个是长大，一个是活下。长大才有感觉，长大了才有影响力，企业长不大，做一个小企业，两个工商两个税务就把你整死。做大了你才能为更多的客户服务，做了了企业才会有整体影响力。所以，成长的力量是什么?就是做大做强，就是邓小平讲的发展是硬道理。第二比长大更重要的问题是就是活下去。一个著名的学者曾经问华为的总裁任正非先生，华为的战略是什么，任正非回答只有三个字，活下去。活下去是华为的最高战略，也是他的最低战略，我们现实看到很多企业活不下去。中国民营企业平均寿命2.5岁，我记得前两年还说2.9岁，现在已经变成2.5岁了，活不下去一切皆无。活下去是硬道理，长大是硬道理，我们成长是为了活得更好，我们成长是为了更大的规模。
一个企业为什么活不下去，我认为有三个制约因素。第一个是激烈的竞争。竞争把好的留下，把不好的淘汰掉，竞争所依据的规则就是优胜劣汰，适者生存。第二个是机制的退化。在企业创业之时，我们都是同一个梦想抢钱去，抢到了开心，企业要什么没有什么。但是随着企业做大了，开始出现每个人觉得企业愧对自己了，奖金少了，工资少了，官小了。随着企业开始做大，最后会看到，很多企业创业难，守城更难。第三个是内部矛盾。内部分帐不均造成了祸起萧墙，能够打倒自己的未必不是自己。所以从这个角度讲，我想我们企业应该有危机感，应该统一思想，就是回到成长，回到活下去。
不成长没有未来，原因有两点。第一点是因为这个世界上可以容纳的企业是有限的，每一个行业可以容纳的企业也是有限的。第二点是当别的企业张大了就是挤压你的生存空间。互联网企业也是这样，我看到一个资料，团购网96%都死掉了。所以从这个角度讲我们怎样构建我们自己的机制，商业模式重要，但是机制更重要。
怎样构建我们的机制呢?也就是企业活下去的三种力量：第一个是牵引力。所谓牵引力就是梦想的力量，在中国太多太多的商人缺少心存高远的企业家，所以企业家一个重要职能是造梦，而且是使自己的梦想被员工所认同。第二个是动力机制。如果没有机制做企业是很累的。没有机制的驱动光靠自身的力量是生存不下去。这个驱动力就是为我们企业产生一个内部的驱动力量，我们在一个企业中怎样保持激情不变。第三个是推动力。当我们企业遇到难关，遇到挫折的时候，大家能够执著的走下去。我把这三个认为是企业的核心竞争力。对形成了一定的模式，在成长阶段的企业依靠的是文化的牵引，激励机制的内在驱动和管理的提升。我们企业靠什么实现高速增长?怎么通过管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，这是一个我想是每一个企业面对的核心。在这里我们看到那些优秀的企业实际上是通过管理整合人的力量，凝聚人的力量来实现自己的业务模式和业务目标。
另外我们从另外一个常识讲，企业最终的目标是利润目标。第一个原因是利润是我们扩大再生产的源泉，有利润才能继续扩大。第二个原因是利润是我们过冬的小棉袄，家有余粮心中不慌。那么，盈利从哪里来?成本+适当利润=价格，这是常识，价格-成本=利润。所以，利润不是制造出来的，利润是管理出来的。也就是说在现在的时期通过涨价提高利润此路不通。因为这是个供给过剩的时代。所以我们提高盈利水平只有一个选择降低成本。降低什么成本，怎么降低成本?要降低成本两个路子，第一个是节约，少花钱。第二个是提高人的效率。所以，我们的结论是人力资源是提高盈利水平的关键。小企业可以没有，企业做大必须有员工整合的力量。
我们面临的第二个挑战就是人的挑战，这个挑战我想在座的不管是传统企业，还是新型行业我们都面临。怎样管理我的员工，我们员工分两类，一类是靠手脚创造价值，我们叫做体力工作者。但是我们现在管理的是什么?我们管理是知识。另一类是管干部。第一要从内部角度讲要看我们的文化，我们的文化是高速增长的文化。第二看看我们的机制。第三要看看我们的管理。企业成功的要素没有变，核心竞争力。第四企业的生存方式没有变，活力机制。还能保持当年创业的激情，创业的冲动，而不是变得越来越傲慢。第五企业的核心竞争力没有变，盈利能力、现金流。第六企业管理的核心没有变，人均效率持续提高。第七企业管理者的任务没有变，人力资源的开发和管理。企业的方向很重要。第二选定了方向艰苦朴素这是文化。第三根据竞争对手，根据市场灵活的战略战术。
关于人力资源管理，我想从三个角度，第一价值创造。第二评价体系，第三价值分配。我分为这三个，第一个就是价值创造，挖掘一切可以挖掘的潜力，使我们的价值最大化。第二价值评价，第三是价值分配。这里面核心是什么?团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。所以很简单，就是各尽所能、按劳分配、按知分配。
所以我们小节一下，在一个公司客观存在的不同的人，按照他们投入和产出得比较，我划分三种人，奉献者，打工者，偷懒的。在座的每个公司里面都有这三种人。一个好机制要有评价制度，要有分配制度，核心是调整利益。利益是关键，我们能够调整他们利益，就能改变他们的行为。然后就能够把它的行为和公司目标相一致。第二就是华为的理念，华为理念就是绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理回报。先进的动力机制总是以先进的利益机制为基础。高科技企业来讲，我们要给员工价值创造科学的评价。第三对他评价给予合理的回报。所以人力资源管理有很多新技术，新方法。新说法，我认为还是要回到激励和约束。解决好我们的价值创造，价值评价和价值评比。
简单小节一下，我对华为的认识。以理想主义为旗帜。以利益为基础，以资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值。我想我们这个机制就会能够给我们组织带来源源不断的力量，会给我们企业带来前进的动力，使我们能够在机制内在机制驱动下，使我们的企业能走得更远，走得更强。