硅谷教父布兰科：战略不是“待办事项”列表

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我曾与两个来自新加坡的学生一起吃早餐，他们正努力创建一个非常有趣的初创企业。他们已经深入到“客户发展”阶段，根据最初各种假设（包括目标客户、价格以及粘性等），提供了大量客户数据。但我对他们接下来的举动感到震惊，他们称：我们将在3周内大规模推出我们的产品。我几乎将嘴里的咖啡喷出去，并问道：“稍等，客户发展的其他步骤呢？难道你们不需要让某些客户首先验证你们的假设是否成立？”

他们不无自豪地表示：“我们的投资人相信我们，可以跳过这个步骤，因为我们的客户反馈都已经完成，这些数据支持我们在3周内推出产品。同时，投资人担心我们会耗光现金，他们告诉我们要保持进度。”我感到有些糊涂，于是问道：“是什么让你们相信客户发展或推出产品过程中没有丢失节拍？”他们称相信自己在这两个环节做得很好。

我终于意识到，他们将“客户发展”当成“待办事项”模版去做，这让我突然产生似曾相识的感觉。

我曾在超级计算机公司Ardent担任营销副总裁，此前一年多时间里，我曾接受令人感到痛苦的“客户发现”课程培训。我是个聪敏、积极、年轻而有自己战术的营销员，但对战略所代表的真正含义却不太清楚。

有一天，CEO叫我去他办公室并问我：“史蒂夫，我一直在思考我们以后的战略，你怎样认为？”接着，他又提出未来18个月的销售和营销战略，它们相当复杂，但也有些创新点。我说：“它们听起来很不错！”他点点头，然后又说：“你认为另外一个策略怎么样？”我仔细听他陈述另一个同样复杂的可替代战略。他直视着我问道：“你能推行这两个战略吗？”看着他脸上天使般的笑容，我本应该拒绝他，但最后却天真的回答道：“当然，我会立刻去做。”

25年后，我依然记得此后发生的事情。突然，办公室内的温度突然降到40摄氏度以下，不知从何处冒出来的CEO突然对我高声尖叫：“你个蠢货！这些战略是互相排斥的，同时执行它们可能让我们公司破产。你没有关于营销目的的线索，因为你所做的一切就像执行‘待办事项’这样的模版任务。未能理解你为何要做它们，作为营销副总裁你是不负责任的。”

我带着愤怒、困惑离开。毫无疑问，我的老板是个混蛋，但与其他时间我被批时不同，这次我没能立即理解重点。我是个很好的营销员，从客户处获得反馈，然后将客户的所有需求列成表上交公司。我能立即实施交给我的任何营销计划， 无论它们多么复杂。实际上，我甚至能同时执行3个不同的营销计划。可是现在，我似乎遗忘了什么。

我曾为许多产品做过营销，但我为何要为它们去营销？我将这些营销活动当成简单的任务列表来完成。我开始仔细思考：营销对于初创企业意味着什么？

我思考了很长时间，但我开始意识到，我工作中的策略部分由两部分组成。第一，我们依然在寻找一种可扩展、可重复的商业模式。我的工作是测试我们的假设，包括哪些人是潜在客户，他们都有什么问题，他们需要什么等。第二，当我们发现这些客户后，营销员的工作就是将战术营销计划整合起来（包括广告、路演、展览会、白皮书以及数据单等），将终端用户带入我们的直接销售渠道，同时培训我们的渠道如何销售产品。

一旦我理解了这一战略，“待办事项”变得更加明确。它允许我将这些工作按照重要性划分出来，我可以在瞬间发现哪些是互相排斥的。

我的学生们按照“客户发展”模版去工作，但他们并未真正理解其背后意义。现在这已经成为一种趋势，他们阅读我的书籍，但对于他们来说，这只是他们要做的“待办事项”之一，他们没有深入理解为何需要那样做。因此，他们重新站在了十字路口。因为他们的投资人要求他们现在就推出产品，如果他们最初的假设出现错误怎么办？当他们离开时，我真心希望他们能足够幸运。

吸取的教训

1.企业家可以获得许多好的建议。

2.大多数建议可能互相排斥。

3.如果你不能解释自己为何要做一件事，那就不要去做。

4.否则这一切都将变成“待办事项”列表。