每个人都身兼数职，微型团队该如何管理？

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微型团队存在于大部分企业，但是微型团队的建设容易成为企业管理的盲点。本文结合笔者多年基层管理经验，立足基层研发人员，阐述了通信行业中微型团队研发人员日常工作中遇到的各种具体问题，强调了个体在微型团队发展过程中的重要作用，从管理角度分析了解决这些微型团队存在的问题的根本之道。
什么是微型团队？

在百度百科中的定义，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。那微型团队又是什么？在很多大公司中，工作划分极其细致，横向按系统层次，纵向按产品项目甚至功能特性，依据公司组织架构层层向下划分工作范围，分到最后直接的代码工作者，通常是三五个人负责一个相对独立的模块。也有的小公司，或是财大气粗，招的是兵强马壮，或是成本为王，在不多的求职者中精挑细选，不管出于怎样的原因，每个人都身兼数职，在产品经理或者研发经理统一管辖下，基于工作内容大致划分为如软件，硬件，测试等小组。

无论是在大公司还是在小公司，都可能存在这类微型团队，微型团队内的成员工作内容通常联系相当紧密甚至高度重叠，单个成员各司其职而总体目标一致，团队通常没有正式任命的领导者，出于方便管理的目的，上一级经理会指定一个经验略长或者擅长沟通协调的人统一调度和汇报日常工作。
微型团队存在的问题

技术出身的人对管理无感：不管是大公司的模块小组还是小公司的全能型团队，能够支撑起一个产品的运营，专业技能毋庸置疑，技术出身的人与生俱来的浪漫主义思想让他们不吝于在专业领域精益求精，但对文档报表、计划总结却嗤之以鼻——管理？对于正式运作的项目或许还有必要，在小爷眼皮底下的这一亩三分地，省省吧！而在上一层组织者看来，微型团队以精细分工或者强悍的个人能力为基础，攻城拔寨所向披靡，也就有意无意对其身后的遍地狼藉视而不见。

技术人频受“骚扰”：技术人员从来不吝于专业领域的探讨和钻研，但是日常工作中却不得不应付来自各个方面的近乎无聊甚至弱智的问询——这个版本支持哪些功能，那个版本存在什么问题？我给你个新版本一切搞定不就好了！这个功能进展怎么样，那个功能计划什么时候实现？我按时交货不就好了！这个特性如何验收，那个特性怎么测试？教一次两次可以，可是为什么感觉别人碰到问题都来找我！——你以为你可以全身心地投入引以为豪的事业，现实却一次又一次地把你推到扫盲培训班当老师。

他人的问题及遗留问题成技术人镣铐：技术人员乐意并善于解决技术上的问题，每一个问题的解决都意味着自身经验值的提升，但是有一种情况却是极不希望碰到的——别人，又或者是若干年甚至是几个月前的自己解决过的问题需要回炉，或者是解决方法本身有问题，或者是应用场景发生了变化，也有可能是更复杂的需求带来了新问题。如果把一个技术问题的解决比喻成跑酷，那这类问题就像是带着镣铐跳舞，每一处改动都有可能是一颗地雷，不敢挖，绕不过。

无形的指挥棒 让技术人不断在演员与观众角色间切换：技术人员了解时间对自身价值提升的重要性，即使短时间的无所事事也会让焦虑情绪愈发滋长，而另一方面，长时间高强度的工作也并不是一般人所能承受。在看着同组成员忙得焦头烂额自己却又爱莫能助，又或者自己为应付多个任务自恨分身乏术而其他人却无所事事的时候，大部分人都选择了遵循那根无形的指挥棒，在演员与观众的身份之间不断切换。

必须完成优先交代下来的任务 让技术人员开始麻木：技术人员期望把自己的产品做得更完美，为应付进度压力完成的产品有时候确实乏善可陈。但是来自外部的需求层出不穷，“顾客就是上帝”的观念让管理层的眼光始终聚焦于外部需求，甚至比客户还要苛刻地要求产品的外部特性，技术人员不得不始终优先完成交代下来的任务，让一些更有利于产品和团队发展的想法一拖再拖，心中的宏伟构想最后只能成为空中楼阁，越飘越高。

……
如何解决？

上面的问题如何从根本上解决？请继续往下看：

达成愿景

让团队成员认识到自己为谁而工作是微型团队提升的根本所在。无论是“创建卓越企业”，还是“打造一流产品”，类似的“愿景”频繁地出现在公司宣传册和员工手册，但是抽象的概念很难在务实的技术人员中生根发芽。我们需要的是什么？

钱——公司有薪酬制度，工资跟岗位、工作年限挂钩。

职位——公司有晋升机制，僧多粥少，旁边还有那么多人虎视眈眈。

那好吧，那就希望每天过的舒服一点，不要有乱七八糟的事情烦我，可以做想做的事——对不起，公司没有相关规定……

对于这个占据我们日常生活大部分时间的环境，我们有什么理由拒绝让它变得更好？

责任

微型团队的构建要从内部开始，在管理的盲点，团队构建的目标和实施，除了团队成员，没有人能够把握。团队成员必须了解到团队是自己的后盾，同时自己也是团队的建设者。微型团队的职责范围界限模糊，甚至还会频繁切换，因此，每一个个人的问题其实也就是团队的问题，如果问题没有根本解决，它就会像梦魇始终盘旋在团队四周，伺机寻找下一个受害者。每一个暴露出来的问题都是我们改进的机会，每一个美好的期望都是我们努力的目标。在软件业界流行的“童子军军规”放在微型团队是再合适不过了——当你离开一个地方的时候，要让它比你来的时候更整洁干净！

目标

一个发展良好的团队中，每个成员都乐于坦承自己或他人的问题，表达自己的期望，并关注他人的问题，团队则需要提供机会和时间来促进这些信息的交流和沟通，并通过集体智慧来发掘一些行之有效的方法让团队变得更好。在集体智慧难以覆盖的区域，则可以通过一些手段和方法来发展团队记忆和团队经验，使得成员的知识、技能和经验能够方便地在团队内成员之间传播，通过增强团队的能力来减轻个体的负担，通过提升团队的效率来节约个体的时间。

终于有一天，你会发现这个团队不再需要自己，你会很乐意的离开，因为你又找到了一个提升自己的新领域。又或者，让一支感觉糟糕的团队变得舒服会让你觉得舒服，恭喜你，你往管理职位迈进了一大步！