方洪波：美的如何打通禅让与转型的任督二脉

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三年来一直保持缄默的美的董事长方洪波，日前终于接受《中国企业家》独家专访，敞开心扉，细叙在过去的一千天中，美的怎样完成禅让与转型的双重难题，以及他与何享健的“君臣”相处之道。

方洪波推门进来，他身高超过一米八，消瘦，国字脸上架一副黑框眼镜。我们在美的大厦第29层见面，这里曾是美的集团创始人何享健的办公室。如今，他已经搬到了30层。

2012年8月，方洪波正式成为美的集团董事长，何氏家族退至幕后。这家销售额进入千亿俱乐部的公司，成为方洪波等职业经理人的舞台。该交接酝酿十年之久，为中国家族企业的传承打开了一扇不同的门。

这扇门虽然沉重，却并非美的近年来面对的最严峻考验。方洪波接印之时，正是美的转型最凶险的时刻，自2011年年中开始，美的在高速扩张状态嗅到一丝不安，自检中猛然发现原来已冲刺到悬崖边缘，由此启动创业46年来最剧烈的战略变革。从做加法变为做减法，从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利，从诸侯分立变为“一个美的”。

就在完成交接班的2012年，公司为此付出了代价，美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%；净利润34.77亿元，同比降6.25%。但一年后，美的集团交出了展示阶段性转型成效的答卷，公司全年营业收入超过1209.75亿元，同比增长17.91%；实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%；每股收益4.33元，同比增长32.82%。

美的过去三年走过的路，恰是中国大型制造企业命运缩影，亦与国内宏观形势吻合。“2011年之前，我们都生存在巨大机遇之中，只要能抓住，就能快速成长。”方洪波感叹，“家电行业曾整体处于大规模低成本模式，做到一定的规模你才有面对上下游的话语权，才有市场份额。只有低成本，才有竞争力。”

过去中国市场也提供了这种大规模、低成本模式的基础。海外仍有大量的空间，因此大型家电企业可以成功发展，完成资本积累，然后再去投资，获得新的规模优势进入更多产品领域。但未来不可能再依靠这种模式了，这一模式是建立在所有要素成本都很低的情况下的发展路径，而并非效率驱动。

别忘了，还有雷军与董明珠那场著名的赌局，它拉开了另一个时代的序幕，即虚实结合。虚实结合的时代会产生巨大增长题材，创造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，将老一代大公司连根拔起。白电三大家中，海尔与格力对这种风险以不同姿态应对，TCL、创维、海信等靠黑电起家的公司也尝试自我颠覆。革命近在咫尺，美的当然无法置身于浪潮之外。

几股力量夹击之下，方洪波计划如何驾驶这艘巨舰驶过险滩？他上任后对本刊首度开腔复盘转型之路，并揭开传承的秘密。

颠覆

自广州白云机场驱车一小时，进入顺德北滘镇，美的大道6号矗立着一栋高128米、31层的大楼。该总部大楼于2010年投入使用，银灰色幕墙，外立面扭转盘旋而上，远看像一名正准备挥杆的高尔夫球手。选中这个设计，当地人传言与何享健爱打高尔夫球有关。

几乎所有美的人都不会忘记2010年10月29日，那是巅峰时刻。为了庆祝大楼落成，以及美的进入“千亿俱乐部”，美的组织了一场家电行业前所未有的盛大典礼。红地毯，红桌布，红色背景板上有几个白色大字：“圆千亿梦想，创世界美的”，台下一片花海，数万员工，上千合作伙伴，十几个城市的书记和市长以及广东省省级官员都前来祝贺。彩带喷发，气球悬空，会场弥漫着狂热。就在现场，68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。

彼时，绝大多数美的高层都处于亢奋状态，追逐销售增长的欲望驱使他们沿着扩大投资、扩大规模的路径狂奔。打开财报，从销售额看，2011年第一季度美的制冷集团同比增长90%，日电集团同比增长60%，即使同比增速最低的机电集团也获得了50%的增长。

何享健请高管吃饭，未能跻身最高增长速度行列的业务负责人们如坐针毡。有人即便已获得了60%的增长，也自觉颜面无光，他们躲到门外，悄悄拨通下属电话，要求对方反复核对账目：是不是算错了，真的只有60%吗？

“当时甚至觉得不用等到2015年，就能突破销售额2000亿目标。”美的集团副总裁黄晓明感慨道。自从新目标提出，美的集团内部争相拓展新领域，一时间，生产项目遍地开花，洋溢着各种豪言壮语，天天办喜事，月月有剪彩。

销售数字犹如兴奋剂，推动雪球越滚越大，最先嗅出不安的还是何享健。

2011年3月，一次小范围内部会议后，何享健叫住了方洪波，他告诉后者“感觉不对，可能要出事”。他发现有一笔规模大约在两三亿美元的出口业务，亏损额却高达数亿。

进入第二季度，美的财务数字出现大幅下滑。2011年上半年，与销售收入同比增长59％相比，美的电器同期净利润增长只有13.7％，除冰箱外，其他产业毛利率均出现下滑；归属母公司净利率为3.18％，同比下滑1.27个百分点。

快速攀升之后的回落陡峭而意外，第二季度本应进入空调销售旺季。美的内部分析原因，发现首先“天变了”，外部市场并未出现显著扩容，此前获得的增长是2000亿目标刺激下拼规模、渠道压货和降价促销共同作用的结果。

多年沉疴集中爆发，除空调压缩机等一些绝对领先产业外，美的很多产品虽然规模做到了第一，但在产品单价、盈利水平上，甚至还不如排名二、三的品牌。即使其销售额首次突破千亿时亦如此，当年美的电器毛利率为16.69%，格力则达到22.31%；单看空调，格力毛利率为22.54%，海尔毛利率为17.79%，美的毛利率为17.68%。每一个单线产品上，它都有一个泰山压顶的对手。某次，黄晓明与艾美特风扇总经理一起打高尔夫球，对方调侃：“你要第一，我要赚钱。”

“过去十几年来，我们电风扇产品一直都是全球老大，但产品结构和档次与竞争对手没有差异，这种背景下的所谓全球出口第一，遥遥领先，都是假的。”黄坦承。

美的集团副总裁蔡其武回忆，以规模增长为主导模式下，有段时间美的订单很多，春节工厂不放假，工人加班干活，整个顺德几乎成了美的大仓库，可还嫌不够用。“库存太多了，我们都是仓库式的，通过大量备库，到了生产旺季快速分销来进行营运，但周转慢，存货周转率低，到了旺季销售不如预期，最终算账时才发现所获寥寥”。大量库存都压在渠道那里，造成了虚假繁荣。

何享健对此早有察觉，他经常去海外考察，到南美、到欧美，看产品在当地卖得怎么样、价格如何、赚不赚钱，看得最多的就是品牌是否获得了提升。看完之后，他颇受刺激。“很多我们的产品处于产业低端，没钱赚，也没有客户联系，人家想甩掉你就甩掉你。因为你便宜还有比你更便宜的，还有的黑心工厂用各种方法骗税，欺诈员工，我们跟他们从价格上竞争没出路。”蔡其武回忆，何享健骂过高管很多次：知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥？
买地、建厂房、扩大产能，先做大规模，再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本，进而拓展市场份额，无往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了钢板上。

探路

2011年10月13日下午3点，时任美的电器董事长的方洪波突然走进美的家用空调事业部总裁吴文新办公室。方一进来，就让吴文新关上门，自己径直坐到吴对面，铺开一张空白A4纸。吴感觉嘴里有些发干，他不知道方要和他谈些什么。

交班后，何享健没有“垂帘听政”，爱打高尔夫的何给了方洪波充分的空间

方洪波谈的是转型，一边在纸上规划要点，一边告诉吴文新该怎么做。等他讲完，一张纸已画得满满当当。他对吴强调了三次“你的思维要改变”，改变的关键，是做好产品并改善盈利水平。

家用空调事业部是美的最重要的业务板块。单独找过吴文新后，方洪波又给该事业部管委会开过两次会。方洪波曾掌管制冷集团多年，他对吴文新非常了解，在他看来，只要吴愿意，就一定能转过来。

不过，以规模而非质量和技术为导向，有强大惯性，确保最大限度降低成本是固有思维模式。尽管方洪波一直强调要提高产品品质，最初吴文新依然压低供应商价格。供应商向方洪波告状，据吴文新回忆，两个月间，他被方洪波点名批评了四五次。这个频率是过去不曾经历的，他不免郁闷，却也明白方洪波的焦虑，“他真的很着急，恨不得一夜之间就转过来”。

蔡其武回忆，转型提出来以后，大家用了半年时间搞清楚应该怎样走。作为1992年进入公司的老员工，蔡早已习惯过去考核体制下追求规模增长的玩法，如今突然提出要提高产品品质、降低损耗，而这些动作短期内难见成效，对他而言频道切换太快。“过去的思路是，觉得市场不太好，可能是我们自己还不够狠，把他们（竞争对手）灭掉，我们日子也就好了。你卖599，我499搞一下，把你搞熄火，我们自己也差不多了。从前家电行业里要杀出来就是这一套，哪怕利润已经薄如纸片了也要杀、杀、杀。”

听到削减非核心低盈利项目的要求，他颇犹豫，“已投入了大量资源和精力，一定要立刻喊停吗？是不是再试试看？”至少在2011年，对转型的认识集团内部尚未清晰，很多人只是觉得，像原来那样到处建生产基地、买设备、扩张生产能力不行了。过去那种只有一个笼统的市场占有率概念，没有做到结构上细分的方法也过时了。

美的电器是美的集团旗下推动转型较早的板块。2011年下半年，方洪波提出精品工程，希望提升品质，升级产品结构，以实现盈利增长。
吴文新及其团队，首先就遭遇不知该如何定义“精品”的难题。最初开了一下午会，也没得出结论，后来又用半年时间不断讨论，才确定了定位。此后至今，每个月各个部门都要汇报关于做精品的进度，现场打分。但直到现在，吴文新仍旧不敢说家用空调事业部的思维都转变了，“团队里形成高度认同，最后达成具体行动，是最难的”。

自2011年7月到2012年初，美的处于痛苦反思和尝试中，这是个一百八十度大转弯，企业家需要有勇气承认过去错了，而且愿意面对调整。就在2012年，美的为配合转型完成了两个大动作，交接班与整体上市。

美的高层惯例上每年7月到8月间会有一个较长假期，何享健和方洪波都去伦敦看奥运会开幕式。出发之前，何享健与方洪波沟通了自己的想法：要退得干干净净，连董事会都不参与。在此之前，何享健分别约见了美的集团核心高管，让他们谈谈“对方洪波的看法”。精明的职业经理人们，立即明白了老板的意图。

2012年8月25日，美的集团正式宣布，70岁的创始人何享健“退位”，45岁的方洪波接棒，出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。由此，美的进入了完全由职业经理人操盘时代。

宣布当日，吴文新清楚记得自己正在济南出差，接到了方洪波的电话，通知他次日回顺德参加交接会。消息来得突然，以至他根本来不及赶回去。事后回顾，吴发现有迹可循。早在7月7日，何享健去过吴文新的办公室，一坐就是一个半小时，跟他详细讲了空调业务该怎么做、还有哪些地方做得不对，要如何改进。过去何也带着问题找过吴，但像这样深谈还是第一次。后来，吴文新给这天起了个调侃的代号——“七七事变”。

“他一直在为这一天做准备。”方洪波说，何享健并非心血来潮。“一千多亿的公司，这么大摊子，他又是创业者，没有铺垫，心血来潮就退下去了，这样的话企业肯定受不了。到今天，我和很多朋友说美的的交接班只是一个个案，很难模仿。”

何享健在内部大会上如此描述自己交棒原因：自己工作了几十年，承受了极大压力。“现在美的是个国际化的大集团，（管理者）没有足够的精力、能力，是绝对运营不好的，所以把经营权交给精力更充沛、更具国际化管理水平的职业经理人，是对企业负责。如果我还担任集团董事长，职业经理人的能力也不能完全发挥出来。所以我退下来，对职业经理人是件好事，他们可以放开手脚去经营。”

这位创始人也强调了自己的存在感，“但我不是退休，而是任职美的控股公司，投入更多精力做一些战略性研究。”

一位不愿具名的美的高管推测，何享健提出2015年实现2000亿销售额目标后，外部环境有变，他知道自己难以达成目标，所以通过换将方式，否定自己，来破除惯例、寻求转型，是一步很聪明的棋。

如今，方洪波成了掌握方向盘的人，在大转弯前，如果他不能展示自己急速飘移的技巧，将失去同僚与何享健的信任。

断腕

2012年是方洪波最痛苦的一年。他举起左手向右手比划了一下：壮士断腕。“这是当时我讲得最多的一个词，你必须要这么做，胳膊不砍命就没了”。

做减法自然没有做加法爽，产品线、工厂、工人，“砍”到哪里，哪里就会“见红”。

变革的主体思路，是从强调“规模、规模、规模”，变为强调“产品、产品、产品”。黄晓明指出产品领先就是三大能力，即“品质能力、结构能力、创新能力”，在这样的战略目标下，方洪波提出清理业务，聚焦白电产业。白电以外的行业全都不做，坚决退出。

美的小家电品种曾遍地开花，因为小家电上马成本低，有利于成为规模填充物。2011年，美的已建立了国内最全的小家电产品线，甚至包括电吹风、电动牙刷、电洗脚盆、电子鞋柜等，高峰时达到70种。有的小家电品种毛利率高达30%－40%，但也有20多个种类不赚钱甚至亏损。

“还有一些和我们现有产业完全不搭界的东西也在做，其实根本就不具备竞争优势。”黄晓明回忆，美的进入这些领域后，为迅速站稳脚跟，又拼命上马了更多项目，这儿盖了一个楼，那儿买一块地。2010年曾经收购过一个与主业毫无关系的工业电子厂，一年销售额不过五六个亿，亏损最多时6000万。类似收购还有很多，管理层年年都说退出，但每次都没有结果。

方洪波接任集团董事长后亲自过问了上述项目，不出半年，就以不错的价格将其卖给了一家上市公司。美的在武汉有一个建成不到三年的工厂，厂房设备都是全新的，也都卖掉了。对一些没有前景、盈利能力不强的小家电，美的关停并转——如今货架上再也找不到美的牌剃须刀、电熨斗。

2012年上半年，美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，停止销售价格在400元以下的微波炉，洗衣机事业部砍掉贡献率低及亏损的产品，客户优化率达48%。

2011年最高峰，美的员工总数接近20万人，管理人员接近2.5万。“平均每个人一年有5万-6万元的成本，只算人工成本差不多100个亿了。”黄晓明算账，觉得即使“一个人涨500块钱工资，都是件非常恐怖的事”。到2014年4月，员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右。

渠道上亦有大量问题待解。过去为抢占市场份额，最疯狂时，美的在每个县城都设有代理商。家电下乡政策停止后，代理商与美的都赚不到钱，代理商冗余严重。由此美的开始整合渠道，五个大县设一个代理，小县城则十几个设一个。

激活这台庞大的机器，需要通过考核矫正每一个齿轮的位置。在同行眼中，美的团队狼性十足，过去其最重要考核指标主要有两个：收入指标与盈利指标，特别注重销售总额增长，但对利润率并没有量化要求。2012年考核策略重新调整，集团要求利润增长要高过收入增长，利润率上升，产品结构发生根本性转变，成为考核过关前提。

这一指标分解下来，对生产、销售各环节影响非常大，“这要求在开源和节流两条线都要做功课，开源指调整市场结构、客户结构，要开发高毛利产品，减少产品型号。节流指从内来改善管理，提升劳动生产率，提升单位面积产出”。蔡其武觉得，通过一外一内两种力量牵引，会促使各事业部扔掉一些毛利率很低，而且蕴藏极大风险的订单。而在过去，“丢单是不能容忍的”。

随着手起刀落，此前内部持续一年多的观望心态彻底被打破。方洪波态度明朗，“这种时候，你必须换思维、换行动，换不了，就换人”。
阵痛接踵而至：2012年市场销售不好，美的产能大幅削弱，淡季工人不稳定，旺季开工不足。最困难时，整体开工率均值不足50%，最差时工厂开工率只有20%多，最好的也只有70%。“对我们这种习惯粗犷式大规模投资扩张的企业，很多资产闲置在那儿，每天什么都不干，开支就是一个天文数字。”方回忆。

2012年，美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%，营收金额比2011年骤减了300亿。至今提到这个数字方洪波依然觉得“肉疼”，“你看看，300亿收入就这样没有了”。

他感受到了公司最高决策者的孤独。“要面对所有的问题，需要痛定思痛，逐渐形成判断，整块业务卖掉了，然后又要裁员，整个集团很混乱，也有各种各样的说法，这时没有多少人可以商量，要想清楚自己到底要干嘛。当我形成判断之后，可以下结论。认定的事就必须做，领导力要在混乱中展现出来，该伤筋动骨就伤筋动骨，该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻，来不了一点点犹豫与瞻前顾后。”他相信，何享健创业时也是这样的。

不过，他也心有余悸：“再重新回去来一遍，不可能做到这么坚决。

削藩

何享健敢把一家千亿级企业交给“外人”管理，与美的拥有一支成熟的职业经理人团队有关，更得益于他十余年间不断完善分权授权制度建设。硬币另一面是，分权过于彻底，也造成种种弊端，这也是“交接班”与整体上市同步展开的原因。

美的最初实行直线式集权管理，总裁既抓销售又管生产，随着公司规模扩大，这种模式已无法适应产品品类日益增多的需求。1997年，何享健开始推行事业部制改造，公司下设5个事业部。启用新制度后，经营自主权下放带来业绩持续攀升，事业部制也由此得以确立。

实施事业部制后，美的制定了《分权手册》，该手册是清晰界定职业经理人权利、责任边界“基本法”，核心理念就是合理授权。只要是在职业经理人权利范围内的事情，何给予充分自主权。按照《分权手册》规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人管理，事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。

美的早期曾从跨国公司挖来一个水系统美籍专家，年薪数百万，当时已超过许多事业部总经理收入，但只要用人部门认可，既不必上报，也不用审批。一位美的事业部经理说过，“除了定奖金，我们手上的权力与其他企业相比也大很多。在财务预算内费用审批，分权到户，授权到人，总经理都可以不签字。新供应商、价格等等也都不用我签字，由采购总监履行责任即可。只有预算之外，新增投资规定额度之上的事项，才要上报。”

何享健潜心研究公司治理机制，关于如何分配利益，确保家族利益，并激发职业经理人团队战斗力，他看得很透。美的集团前任独立董事王军与何享健有过多次交流，在公司治理方面，美的令他印象深刻，“何享健没有把公司当儿子一样守着，不让别人染指一点儿”。

事业部制并非一成不变。2005年美的组建了四大二级产业集团，形成了集团、二级产业集团、事业部、产品公司组成的四级组织架构。二级产业集团与事业部制一起，为美的培养了一批子弟兵，同时也形成了集团分权管控的制度、文化和流程。该架构维持了7年，后期暴露出越来越多的问题，最终被撤销。

不难看出，事业部制自建立后，美的组织架构始终在调整，而每次调整，都关系到权力的收与放。“授权有道，分权有序，授权用章，用权有度”这16字方针，是何享健授权艺术的精辟概括。在何看来，集中关键权力的同时，要按照程序、有步骤地放权。至于授权给谁，对方应拥有怎样的权力，操作范围多大、流程如何，都应该有章可循。既要放权，又要制衡。

然而完美设计并不能解决现实中所有问题。一位美的集团高层透露，这导致公司层级非常多，当时分了集团、二级集团、事业部、产品公司，单从经营主体来讲就分成四个，还不加管理部门。组织也变得过于庞大。在四层当中，每一个层次都有自己的运营管理、财务管理、资产管理和品牌管理等，是个庞大体系。内部在文化上也是“百花齐放”，如此庞大的公司，主流核心价值观并不突出，反而出现了很多短期行为，包括职业经理人贪腐、商业贿赂等。“很多人的心态就是今天干了不管明天，没有长期的考量，而且内部资源无法整合，事业部与事业部之间基本上搁置争议，很难协调”。例如，美的在全国各地都有商务处，但每个地方的商务处都分别去找包工队伍。

美的内部曾流传着这样一句话：没来美的前，看到的是一个美的；进了美的后，发现有无数个美的。美的集团旗下有近25个产品事业部，各自独立经营，独立签订合同，如同25个独立王国，这也是最初转型难以推动的原因：他们都曾是低成本领先战略的推动者，也是受益者。

对接班者方洪波而言，集团整体上市、实现扁平化管理无法回避，“一定要走这一步，才能充分发挥内部协同效应，解决很多以前的问题”。
调整架构，是何享健留给方洪波的一份礼物。交接班前，他将美的集团旗下原有四大二级平台撤销，其中美的地产被划归美的控股，其他包括制冷家电集团（即美的电器）、日用家电集团、机电集团在内的三大二级产业集团撤销，三大二级集团的原有职能，由集团总部及其下属的产品事业部承担。同时，将制冷、日电、机电、物流等资产打包，为整体上市做好准备。

早在2006年，借股权分置改革之机，何享健家族控股的美的集团分五次增持美的电器股权，最终斥资10.8亿，将持股比例从22%提升到50.17%，实现了对美的电器的绝对控股；2011年，美的投资控股转让其所持美的集团15.3%的股权，引入天津融睿投资顾问合伙企业和天津鼎晖嘉泰股权投资合伙企业作为战略投资者，美的集团整体上市初现端倪。转让完成后，美的控股继续持有美的集团68.7%的股权。

2013年9月18日，美的集团整体上市，方洪波、蔡其武、黄晓明等7位美的集团核心高管，分别获得上市公司2.1%到0.58%不等的股权。若按44.56元/股发行价计算，方洪波的身家高达16亿元。

整体上市有助于巩固集团对事业部的控制力，而取消二级产业集团，则可以实现内部资源共享，财务、采购、产业、销售、仓储等全方位协同。最简单的例子就是，如果还是两个集团，各事业部独立运作，大家电积累的资金、渠道等资源就无法调配给小家电使用。

上市后清晰的产权结构，解决了集团内上市公司与非上市公司间业务关系错综复杂的问题。在治理层面，已形成实际控制人、战略投资者及中高级管理层共同持股的多元化股权结构，何享健、投资者、方洪波为代表的职业经理人利益由此紧紧捆在了一起。在家电产业专家刘步尘看来，集团整体上市，有利于作为大股东的何享健，更方便全面地了解公司经营情况，也能通过制度更有效地监督职业经理人。同时，还放大了美的在资本市场的价值，实现了何氏家族利益最大化。

上位

现在，让其他美的高管先休息一下，看一看方洪波是如何炼成的。

方洪波说话不徐不疾，你无法想象他曾一头黄发的样子。他私人生活中追求生活品质，喜欢奢侈品，几乎所有衣服都从国外定制，全身上下都是名牌；他也爱好旅游，每年都要去国外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼镜，用奢侈品。

方洪波承认低调并非他本来面目，他的改变与何享健有关。这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊”。

“他（何享健）经常提醒我，看问题要用未来眼光。”方洪波还记得何享健提示要站在全局注意处理好跟上下左右的关系。“我比较直，有什么东西就讲，我经常与其他人发生冲突、争论，他给我很多暗示”。

每隔几个月，何享健就会把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……最多时，何能指出十六七个这样的问题。两个人出差在飞机上、酒店房间里，都是交流机会。方洪波了解何享健在有意识地培养他，“至于他是不是同时培养了几个人，我不知道，问也没有意义”。

将时光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波刚刚从东风汽车辞职到顺德，成为美的总裁办的一个普通内刊编辑。如果他也算是媒体人，可算完成了最精彩的逆袭。他最初通过写各种总结、报告、发言稿，逐渐了解公司，也形成了自己的一些看法。据说，某次随何享健出差过程中，他根据所见情况做了分析总结，并有勇气地表达自己的观点，给何留下了深刻印象，开始获得提拔。

何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理，一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年，他迎来职业生涯中最重要的转折。

这一年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七位，当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司，决策层分歧不小，最终何享健力排众议，起用而立之年的方洪波。

方对销售没有任何概念，自嘲无知者无畏。这一年7月他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，方感觉从总部到区域的销售负责人，“很不讲理，根本没办法沟通”。

1998年春节后，方一个人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼时交通不方便，高速公路很少，每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。某次，方干坐在一个大代理商办公室内4个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。

方洪波向何享健建议把顺德本地市场代理龙头“全部干掉”，重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案，何在当地土生土长，方洪波想拿掉的人中，90%都与他认识多年，何沉默了一小会儿，还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍，大量启用应届大学毕业生。他亲自面试求职者，为控制培训质量，每批只有15个录取名额，而结束几个小时培训后，这些新人就上岗了。在当时，聘用大学生做市场销售，方洪波算是开创者。一年下来，方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

1998年空调大战中，方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台，增长速度200%，销售收入超过50亿元，几乎比1997年翻了一番。

这年7月一次活动上，何享健悄悄告诉方洪波：现在形势这么好，我最开心不是销售增长，不是挣钱了,是我判断没有错，没有用错人。

2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电集团收入900多亿元，为集团贡献了超过六成收入。

在此之后，方洪波又多次让何享健“甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机产业布局（并购整合是另一个惊心动魄的故事，以至于方自己都不愿细谈），还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

经过一次次磨练，方做事越来越爽利，做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆，只要何享健在场，方洪波基本不会主动发言，不过若被提问，也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月，方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。方能够准确拿捏自己的位置和立场。他曾自称是美的“保姆”，也常说“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。

何对方有一种类似师徒甚至父子的感情，当两个人观点冲突时，何享健曾和方洪波说，“有一些事是你对，但是也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”
“代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。

然而，方内心中没有夸大这种信任感，他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

恐惧

美的总部一间大会议室内，公司高层围坐一圈，方洪波建议他们读三本书——《大数据时代》、《一网打尽》、《O2O：移动互联网时代的商业革命》——“互联网时代来了，你们要好好看看这三本书，看是不是能理解。我看完了，还没有完全理解”。这一天是2013年12月，很快，这些书就出现在所有美的高层办公桌上。

方洪波经常从网上购书。他阅读兴趣广泛，读这些书，目的是要“搞懂互联网”。他觉得这事关美的转型新阶段战略成败。

移动互联网正重塑家电行业，它带来的影响从黑电领域延伸到空调、冰箱、洗衣机等白色家电领域。进入2014年，排名在前列的白电企业都提出了关于智能化战略，美的也位列其中。

多数人还没有来得及消化“总裁推荐读本”。2014年3月，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

不久,公司又宣布与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年时间将50%以上空调物联网化。

发布“智慧家居战略”、加速布局智能化，其实是美的始于2011年转型的延续，同样意在调整产品结构、提高高端产品比例，提升利润。

方洪波称今后几年美的将不会再扩大产能，资金主要会投向“看不见的地方”，例如研发、技术、高端人才引进等。

集团总部大楼里现在每天都有许多日本人和韩国人出入。为提高研发能力，美的延揽了许多海外研发人员。通常吸纳一位外国工程师的费用在150万元到200万元，最好的工程师，则要500万元。

毛宏建是战略调整后最大受益者，作为美的集团生活电器事业部研发中心首席专家，他获得了更大空间。过去研发费用与事业部其它费用打包在一起，事业部要增加收入，财务就会减少研发投入。如今则在总支出中先预留研发费用，而且也开始聚焦开发明星产品。毛不必受制于产品研发周期，可以把更多精力放在关于未来产品的研究上。

方洪波认为，所谓互联网思维，最核心就是信息更透明，交易更民主，消费者获得真正话语权。而过去产品是个黑匣子，维权是痛苦博弈——他几次提到了小米，“我们一百个产品要开一百套模具，100个只有27个还不错。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消费者。
”
关于产品品质标准，过去很多白电企业都打擦边球，低价，质差，但送去国家相关机构检测又没有问题。强调产品意识后，集团从原材料抓起。吴文新告诉《中国企业家》，家用空调事业部现有6个工厂，每个都设有筛选分厂，有300个工人把关，采购供应商原料在上生产线前，要全部在筛选分厂经过检查。每批原料要百分之百通过筛选，才能进生产工厂，过去则采用抽检方式。原料不合格三次，对该供应商采购量无条件减少5%。此后再发现一次，就解除采购合作。

品质整改花费超过9亿元。钢板厚度从0.5增加到0.6，两极管从15根增加到16根；每年模具费从过去的不到两个亿，增加到了6亿，单是投在分离机模具上的资金，就从过去的每台16.8万增加到了300万。

生产线上的工人对此也有体会。左大勇，厨房电器事业部总装部门一条生产线的组长，负责完成所有组建装配，乃至产品最终成型。他发现，原有供应商在800到1000家之间，现在缩减至500家后，配合度反而更好了，损耗也明显减少。据他提供的数字，2011年4月前，损耗在0.4到0.5，现在只有0.02到0.03.。

左大勇负责的一条高端微波炉生产线，2011年前自动化程度几乎为零，全部靠手工操作，生产线两旁摆满了物料，组装一台微波炉大概需要20分钟；转型后，这条生产线的工人减少到31人，组装一台微波炉只要526秒。

经销商也感觉到美的在变化。其北京经销商张武力透露，美的过去推新产品速度特别快，什么都抢第一。但这样容易出现质量问题，还会造成老产品压仓。现在对新品给予经销商准备的时间较长，有的提前半年，先提供一些产品细节，这就使得经销商有时间培训促销员，还能有时间提前把一些老产品处理掉。

“对于库存，过去美的关注更多的是完成提货和回款任务，现在对代理商库存也要求定期通报，经销商出货要扫码，以便于美的能更实时掌握库存情况。而且美的严格要求我们每月10号到15号之间，要把下个月货源需求报出来，具体到每个型号。做得准确无误会给我们一些奖励，如果差距很大，造成不良库存，也会受到惩罚”。张武力说这些要求以前也有，只是执行得并不严格。

不过，如果说今天美的转型已经成功，产品口碑与产品质量能与格力等老对手匹敌，还为时过早，而其在白电行业布局智能家居，也是一条传统家电企业都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一个比喻，这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。

“很难啊”，他自述每天都生活在恐惧之中，“美的发展到今天，风险每天都在，我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。”