我们可不是花钱雇你来这里工作的

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加薪这件事仅仅只有三十天的保鲜期；之后，也就只是薪水了。”

–David Russo，SAS Institute 的人力资源副总裁

这是Hidden Value这本书里我最喜欢的一句话。它解释了为什么钱本身并不能激发高效的工作。钱只会刺激你去追求更多的钱。

当我们的工作可以代表我们是怎样的人，当企业的目标在本质上对我们来说是有意义的，当我们觉得我们作为人是有价值的，而不仅仅只是一个经济机器，那么，我们就会得到激励，就会有好的表现。

但是，即使在创业公司，金钱激励和人力资源管理通常都只是把我们当成经济机器：

考虑一下现今许多公司采用的管理方法里所隐含的价值观吧。大多数公司强调的都是：员工要具有强适应能力，要接受自由雇佣，无过错辞退，绩效工资，公司会通过裁员来降低成本，最终的目的是使股东的利益最大化。

“任何一个正常的有感情的员工对此会有什么感觉？他们会追求那些对他个人而言是好的事情，而不是对公司或者客户是好的，他们会有自由球员一般的心态，不会给公司付出比公司愿意付给他的更多。这个潜在的价值观是如此的显然。从这层意义上说，管理者们的价值观陈诉是有问题的，他们都忽视了这点：每个员工，都是有价值的；唯一的问题是员工自己是不是明确的知道这点。

“依照这样的价值观，员工会有什么样的行为呢？

“首先，一个理智的员工是不可能在工作中付出超过他会得到的报酬。“给我看看钱再说吧”这种心态会占主导地位。

“第二，一个聪明的员工会时刻留意新的和更好的工作机会，只有傻瓜才忠心耿耿呢。

“第三，除非被明确的提出，并且有监控和奖励机制，团队合作不会是首选项……

“要解决这些问题，管理者们需要设计更加复杂的控制和激励系统，来确保员工间必要的合作，这样才能使人力资本的损失最小化。”

所以问题不是金钱作为动力过于无力，而是金钱是一个太过强大的动力。钱会激励错误的人做更多的错误的事，只因为他们要追求更多的钱。

这就是为什么Zappos公司付钱让员工离开。这就是为什么 Tandem Computers 不会告诉员工他们的薪水，直到他们开始正式工作。换句话说：并不是我们花钱雇你来这里工作的，而是我们付给你钱，所以你才可以在这里工作（we don’t pay you to work here—we pay you so you can work here）。

如果公司一切都围绕着价值（value）的话，就没有意义（value）了

这本书的作者，Charles A. O’Reilly III 和 Jeffrey Pfeffer，都是从斯坦福大学商学院毕业的，他们选择了八家公司，从服饰公司 Wearhouse 到 Cisco，研究它们是如何无视这个错误的却很多人深信不疑的假设：薪酬应是管理体系的基础：

“第一，这几个公司都有一套清晰的，明确的价值观，这个价值观被广泛的分享，是公司管理的基础……也是公司在竞争中获得成功的基础。[例如，Southwest 的“工作应该是有趣的，可以像玩一样的享受。”]

“第二，这几个公司的核心价值观都是惊人的一致：以人为本。[例如：Southwest：“我们只雇用快乐的人。”]

“最后，这些公司的高管们，这里指的不仅是创始人和 CEO，他们的主要作用是确保全公司员工的价值都有所保持，并且不断的真正的被体现了……这几个公司的高管能够认识到他们的角色并不是管理日常业务或者作出重大战略决策，而是设置和巩固公司的愿景，价值观以及企业文化。AES [ 一家市值 20 亿美元的公司] 的联合创始人 Dennis Bakke 宣称他在就任 CEO 的 1998 年只做了两项决定，其中一个是不要写关于公司的一本书。”

普通员工造就非凡的成果

这本书的副标题是“大公司是如何用一群普通人取得非凡的成果的。”

每一个理智的公司都会试图雇佣到全球最好的员工。事实是只能有一个公司可以雇到最好的人，其他公司都会在这个任务上失败。雇佣最好的员工本身就是一个失败的策略。

公司必须被设计为与普通员工一同成长。如果公司通过普通员工的努力就能发展起来的话，自然也可以适合那些特别能干的人。就像 Extreme Programming（极限编程，一种灵巧的轻量级软件开发方法），是专为具备一般技能的程序员设计的，可对于优秀的程序员来说自然可以执行得更好。

阅读了 Hidden Value 里具体的招聘、培训、信息共享和奖励等做法，可以帮助你充分开发出普通员工的潜力，当然那些超级员工也是一样。

“如果人们是为了钱而来的，那么他们也会为了钱而离开。”

——James Treybig，Tandem Computers 的 CEO