互联网揭示的创新三原则

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“互联网思维”是一个中国特有的词语。如果在硅谷你把这个词直译成英语，人们并不清楚你具体指什么。在那个语言体系里，和中国的“互联网思维”最接近是“设计思维”以及精益创业中的一些理念。

这个词是由中国互联网产业的胜利催生的。如果说中国有哪一个行业率先摆脱了“山寨”的阴影，我认为一定是互联网行业。中国的互联网在早期属于典型的快速跟随者，同时也是快速学习者，他们在学习产品的同时迅速地吸收了硅谷的产品和企业理念。一开始是形，后来就有了神，再后来就不需要再抄袭硅谷的产品了，因为本土开发的互联网产品比硅谷的对等物更熨帖中国用户的文化心理和使用习惯。互联网产品成了为数不多的能完胜洋货的“国货”。

从成功者身上寻找规律是必然的。本文则希望从“思维”转到“行为”，总结一下互联网向其他行业所揭示的创新行动原则。这些行为在互联网行业中十分寻常，但在许多传统企业身上哪怕要试行其中的一条都可能构成巨大的挑战。

原则一：产品不是终极结果，而是探索市场的工具

互联网的第一生存法则是比别人学得快。在互联网时代，没有任何产品或服务可以一劳永逸一步到位地满足需求不被淘汰。在这个时代，消费者趣味和喜好的变化速度近乎无情，热点和潮流的转向几乎无法预测。所以互联网企业基本上都不是完美主义者，它们总是先抢着推出迎合热点并针对核心需求的产品，一开始可能质量并不高，但之后可以不断地修补漏洞升级版本。

反观传统行业呢，是不是还有许多领导者错误地解读了乔布斯，然后在“追求极致”的黑屋子里秘密开发心目中的重磅武器，就等它完美了再投放市场？那已经是属于上个世纪的瀑布型开发思路。所谓“瀑布”就是覆水难收的代名词，已经投入了那么多研发费用，结果却发现市场早已发生了变化。

在这一点上“雷布斯”的小米手机树立了一个好榜样。几年来一波又一波的限量版并不仅仅是饥饿营销手段，而是用经过成本测算的“最小可行性产品”（minimum viable product）来进行市场探索和开发。没有任何一款是终极产品，只要小米还在创新的路上。就像谷歌眼镜也不是最终产品，而是一个探索可穿戴设备市场的工具。所以产品充其量是个阶段性成果，它更重要的意义是要化身为你探索市场的利器。

原则二：放下傲慢与偏见，正视用户的真实需求

企业领导者最大的误区就是凭经验认为自己知道顾客需要什么。在互联网彻底改变人们的生活之前，有许多企业十分不愿意改变自己的产品或服务流程。原因一方面是瀑布式的开发方式让他们难以掉头，另一方面这是他们自满地认为顾客不会提出更多要求。

然而互联网一次次打破了这些偏见，一次次地释放出消费者对更方便更省钱更个性的无限度需求。从零售到金融，在每个行业中只要你还对用户体验视而不见，就等着把江山拱手让给电商。这强迫管理者重新审视自己对用户的认知。腾讯占据了那么大的主流市场，但马化腾也在说：“我越来越看不懂年轻人的喜好，这是最大的担忧”。

满足需求本质上是把握特定文化中的审美和人性，这将是对管理者们无时不刻存在的要求。第一步就是放下身段。乐视影业的CEO张昭对办公室布置有这么一个要求：不允许张贴乐视自己的产品海报，而必须是观众看乐视电影的照片。这个象征性做法想要传达的意思就是：去掉产品的本位主义，时刻提醒自己与用户的关系。

原则三：永远不能停止探索未知的业务领域

互联网时代的企业都需要时刻准备着颠覆或者被颠覆。而且就如《创新者的窘境》所一再论述的，危机总是在被忽略的角落爆发。传统巨头仿佛只在一夜之间大厦将倾再也不是危言耸听的故事。克里斯滕森为这个窘境开出了药方：无论一个企业当前的核心业务看上去有多美，都不能满足于此而不去探索新的业务领域。为了不把鸡蛋全部放在一个篮子里，企业需要像投资者建立一个投资组合一样建立自己的“创新探索组合”。

值得传统企业学习的是，互联网企业拥有非常开放的心态来平衡布局。许多日后非常成功的产品最早只是业务的一个边缘分支，比如微信。互联网企业从一诞生就明白市场的高度不可预测性，所以他们从不排斥多种业务的平行探索。许多传统企业推崇“专注”，害怕“平行”会分散资源。在战略目标上专注聚焦是好的，但在业务层面上过于专注难免会对竞争格局的变化反应迟滞。所以马化腾还总结过一句话说“企业要给自己多一个准备”。不仅仅是设立新的项目或部门去做探索业务，有时候甚至是做和核心业务相矛盾的事，因为即便你不做，也一定有别人会做。

当然高明的领导者不会让探索陷入自由主义的混乱状态。他们更像创新探照灯，在幽暗未知的领域中为团队投射出方向和边界。这就是创新战略的问题了。