企业构建战略人力资源管理体系的路径

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自20世纪90年代以来，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)已被许多企业采用，它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。

虽然不同企业所处环境不同，建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同，但是以下几点共性的原则和策略，可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。

一、战略人力资源管理体系的基本构成

在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。

(一)企业竞争环境评估系统

只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下，企业环境评估步骤是：第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素;第二，对上述影响因素进行科学分类;第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。

(二)基于战略的人力资源规划系统

根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。

(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。

(四)基于关键绩效指标的考核系统

从企业战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统

根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。

(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统

根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。

二、战略人力资源管理体系构建程序

(一)环境评价

构建战略人力资源管理体系的第一步，是对企业内外部环境做出评价，企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况，潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况，敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇，并根据企业内部条件，包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求，从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题，从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作，能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。

(二)人力资源战略的选择与确定

构建战略人力资源管理体系的第二步，是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时，应以企业总体的发展战略为指导，保持人力资源战略与企业战略的协调一致，获得协同效益。

例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时，可采取进攻型战略，也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势，利用其坚实的资金、技术等优势，从劳动力市场吸引大量专业人才，从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时，可采用防御型战略，采取措施以维持现有劳动者与企业的关系，以便尽可能减少损失，维持生存，等待时机。

(三)战略人力资源管理体系的设计与实施

构建战略人力资源管理体系的第三步，是通过一系列科学、系统的工作，设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系，其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点：

吸收经验，逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中，还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后，应广泛征求意见，进行调整，逐渐消除不合理因素。

加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者，人力资源部应采取多种方式和途径，使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等，为体系的进一步实施打下坚实基础。

鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与，不断创造各种条件让员工实现自我管理，建立卓有成效的员工建议机制。

三、战略人力资源管理体系实施的保障因素

(一)提升企业人力资源管理的组织层次

由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权，所以如果没有最高管理层的支持，无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性，人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。

因此，为了使整个体系在战略层次上发挥职能，首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员，这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次，企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后，人力资源管理人员必须拥有相应的权威，能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合，协同运作，以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新

要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系，并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识：业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体，转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验，以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时，其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识，培养他们成为合格的内部咨询专家。

(三)完善人力资源管理部门的组织结构

传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来，并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展，也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用，而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中，专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成，他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成，他们被分派到各个业务部门，一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行，另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息，以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。

总之，企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面，因为战略变革涉及到组织的各个管理层次，需要正确协调各种关系，所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此，在构建战略人力资源管理体系时，高级管理层和人力资源部门都要立足长远，不能操之过急。另一方面，组织里所有职能部门应通力合作，人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体，清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责，以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。

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