关于人力资源管理规划工作的误解分析

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对关于人力资源管理规划工作的误解分析，先来说下常见的误区，包括很多HR也会这样认为：

1、1美元的培训投入=30美元的产出

这是一个流传了很长时间的说法，真正做培训就会知道，靠一次两次培训区改变一个人有多难，此其一;

其二，影响工作产出的因素非常多，培训是其中之一，而要衡量培训在其中起到了多大作用，基本没有可能，特别是对管理类的培训而言

2、人力资源管理是企业的战略伙伴

在人力资源管理规划工作的误解分析中，这是最近比较流行的说法，其实我们可以先看看，做市场和销售的会这么说么?或者财务有这么说么?为什么不说?因为他们已经是战略伙伴了…

要让人力资源管理真的称谓战略伙伴，我的理解是HR要像销售一样去了解客户(员工)想要什么，能不能做，而不是现在这样

(在现在这家企业碰到的一件事：公司年底要弄绩效考核，同事们都在教我怎么写可以让HR不来找麻烦——难道HR在大部分人的心目中=麻烦?)

这边不以传统的HR6大模块(人力资源规划，招聘，薪酬，培训，绩效，员工关系)做分类，

借用一下现在常见的招、育、用、留

招

招人可能是误解最大的一块，大部分部门认为招人就是在网上挂个职位坐着收简历，实际上一个合格的招聘部门应该用猎头思维去做：

1、首先是需求分析：能根据公司战略制定招聘计划，或者根据人才市场的情况预测招聘进度并影响公司战略。

在人力资源管理规划工作的误解分析中，说的比较空，稍微解释下，比如一家传统的物流企业想利用IT整合资源，那么HR必须在年前做好IT团队的招聘计划，确保未来不会因为“没人”影响战略。

其次，同样的例子，如果HR部门判断未来市场上这类人才比较紧缺，公司也没有比较好的人才竞争力，那么可以建议转为外包或者系统开发。

2、人才地图：实质上就是我们要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》(或是《猎头局中局》?一对夫妻写的)，关于怎么挑选人才的问题：

背景：需要招聘一名懂IT技术、金融行业、并购投资的高端人才

解决方案：1、在投行中寻找负责IT的管理人才;2、在金融IT行业中寻找有过并购经验的管理人才。

3、测评工具和面试技能：HR必须要能影响用人部门采用正确的测评工具!!

育

1、绩效：首先绩效考核不应该是用来扣你钱，而是发现你的不足，再配合培训体系做有针对性的加强

“用”篇：同时也是提醒你的直接领导：此人某方面的能力尚有不足，需要团队中某个擅长此方面能力的人配合才能完成这项任务

2、培训体系：什么阶段适用什么课程，你不应该让VP去上office技能课，也不应该让翻译去上MBA，通过“招人”的需求分析，可以设定出这个岗位所需能力的课程，再通过上面的绩效考核，确定到“具体的个人”需要什么课程

3、培训反馈：不是指培训之后给老师的打分，而是指培训之后的个人总结，可以是让受培训者在自己部门内部分享心得，也可以是一周后所有学员的互相交流，总之不要把培训当做一次性事件。

(PS：其实培训也是一个促进跨部门合作的好方法)

用

1、了解业务：这一块类似HRBP，如果一个HR不知道这个部门的利润从何而来，有哪些成本，何谈做好招人时的需求分析?

2、合理的部门架构：项目制为主，还是业务为主，如何减少内耗，如何互相制约，如何越级申诉(这一点我受麦肯锡的影响很深，大部分企业一旦有员工越级汇报，就可以宣告职业生涯的终结…但是允许越级汇报之后的风险很大)，这都是设计组织架构时应该考虑的。

2、建立多元化的考核体系：除了客观的KPI之外，还要平衡部门领导，同事对一个人的评价;避免因为与领导价值观不合导致的优秀人才流失。

此外，在人力资源管理规划工作的误解分析中，还必须评价一个KPI指标是否客观，完成KPI的员工是否符合正态分布

想要用好一个人，光靠HR一个部门是不行的!

留

1、成本分析：首先你要懂得财务知识，能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系;这样在年度调薪时才能在董事会那里争取更多的预算，合格的部门领导应该为部门争取利益，HR在调薪时必须将公司看成自己的部门。

在你了解“各部门利润从何而来”和“整个公司的财务数据”之后，你应该有了一个宏观的薪酬预算，然后根据各职位的评分开始设计薪酬。

2、薪酬体系：不多，不管你怎么评分，用什么工具，我只需要你能解释“为什么坐我对面那个家伙干的活跟我一样多，每个月却比我多1000“这类问题就行

3、环境：让员工喜欢他的工作，让基层员工喜欢他的部门，让员工喜欢他的公司，最好让员工离开公司之后习惯不了其他公司。

4、离职管理：在人力资源管理规划工作的误解分析中，不是指离职面谈，而是后续跟踪，还是举麦肯锡的例子，麦肯锡的大部分业务都来自于以前的麦肯锡员工。

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