人力资源规划建设经营的战略价值

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公司治理中长期以来一直存有这样一个观念，即“人力资源规划建设部门没有直接替公司创造收入，例如，开发新客户或新市场等，只是间接通过对人力资源规划建设的管理为公司创造价值”，许多公司因此将人力资源规划建设部门视为支出的一部分，是一种不得不有的消耗，因此常常盘算如何才能尽量减少这部分的花费。但在公司真正把人力作为资源来创造价值的时候，就必须转变这种观念，将在人力资源规划建设部门上的投资，视为增加公司收入的关键环节，从价值经营的角度来考虑人力资源规划建设，把人力资源规划建设管理与人力资源规划建设的经营相结合。

一、人力资源规划建设经营的思想

人力资源规划建设经营结果的评估并不容易——人力资源规划建设的价值是随着个人的移动而移动，个人的价值不属于企业所有，企业与个人的关系是个人为企业提供有价值的贡献从而获得企业支付的相应报酬。这里就出现一个很大的障碍：除了支付必须的薪酬，企业为了让人力资源规划建设产生更大价值，就必须保证相应的培养员工(个人)价值增值的技人。投入产生两种结果：更大产出一一这是企业希望的;同时，员工跳槽造成更大的价值流失——这是企业不愿的。尤其在今天，人力资源规划建设市场上各种要素的流动在加快，对人才培养、发展的投入在加大，企业在这种投入上的风险也在加大。企业面对无法逾越的矛盾：对人才培养的投入不仅是企业发展、竞争力的要求，也是吸引、保留人才的重要举措，但随着人才的升值，被市场、甚至竞争对手"挖角"的风险也上升。因此在现实中，人力资源规划建设经营的价值实现只是体现在雇员留任期间对公司价值创造的增值部分。

问题是，人力资源规划建设管理决策直到最近都没有找到一个系统的学科来作为其经营的理论基础。人力资源规划建设领域公认的看法是，人事问题常常被看成是一些过于软化和过于人性化的问题，大家感到无法用一种严格的方法来进行处理。对于一个人力资源规划建设管理方面的专业人士来说，没有什么比听到专业中的某一问题仅仅得到这样一个答案更让人灰心丧气的了：“它取决于不同的情况”。由于条件因子太多，难以确定价值贡献者或破坏者，以至很难找到最终的钥匙。不仅如此，它所回答的问题还不仅仅限于人事部门。事实上，人力资源规划建设管理中的关键性问题绝大部分都需要由直线经理们来处理，而不是由人力资源规划建设部门来处理。尽管在人事问题的决策实施阶段往往要同人事部进行协商，但是真正对公司中所有与人有关的重大决策产生推动作用的，往往都是人力资源规划建设管理部门以外的其它部门。在这种过于多维的环境下，人力资源规划建设只能停留在"管理"范围——可粗可细，可宽可窄，可关注量也可只关注质。但经营就必须使投入产出各环节清晰化、具体化。人力资源规划建设的经营考虑的着重点是在注重公司投入产出经营状况的同时，还要注重人均的产能、人均绩效，并且清楚不同产能群体的特征，要研究清楚投资于公司人力资源规划建设各个环节的产出状况。

因此，在人力资源规划建设经营中一个重要部分就是经营人才的流动。在企业里，员工有可能会在他们职业生涯的任何阶段提也辞呈，什么时候员工离开会增加企业的利润，而什么时候员工的流动却会对企业的利润造成损害呢?哪些员工是企业需要花大力气极力挽留的?哪些员工又是我们希望他主动离开的?什么样的劳，动报酬政策最有利于形成最佳的流动模式?这些都要通过人力资源规划建设信息系统进行快速的反映。为了做到这种有价值的监控，制定有关人力资源规划建设经营动态变化的监控指标，包括人均产能、收入，不同层级管理人员的离职率，不同收入的销售人员的离职率，离职人员的结构，新增人员结构，前后线、技术、管理不同层次人员的分类及薪酬收入及变化，各人群比例及瞬时变化，各种人群的平均培训时数，升降级异动率，以及这些方面的投入与产出情况等等。

尽管这些做法在经营中有极高价值，但最终采取何种对策应对经营中不断反映出的问题则是影响结果的关键。俱乐部制的体育游戏规则是一个相对好的制度。在这之前的运动员与培养其成长的学校或是社会由于没有相应保障，结果是对运动员的投入欠缺，运动员一旦成名，所有财富均属个人所有。俱乐部制则可以保证运动员有更多用于提升自己成绩的资源，加快成长速度，提高成材比率，而运动员成名后，俱乐部可以通过会员转让费收回部分投资。但企业不是俱乐部，现在的《劳动法》不保护企业在人才发展上的投资。

二、经营人力资源规划建设的扩张

在作出员工质量和薪酬组合的决策之后，企业必须能够以最低的成本来吸引高质量的求职者，并且在这一过程中，阻止那些喜欢这一工作而不适合这一工作的求职者。对求职者进行筛选的成本是较高的。企业通常确定一些招聘标准，即要求员工具备某一教育水平或具有一定年限的工作经验。平安作为管理质量要求更高的公司，对招聘的标准又有了更精确的要求，包括在Competency模型基础上的招聘条件，并且在清晰条件的基础上建立了严格的核人制度——公式化、流程化及核人专员的终审制度。这些招聘流程要求从成本的角度来看是否有效?

招聘策略中一个常见，问题：学历较高的人在工作中的表现就一定会更好吗?

凭直觉，很多人会立即回答：不一定。但真正的分析不会这么简单。在一个公司的市场和销售部门，大学本科和专科之间的销售额比率为1.32;也就是说，大学本科毕业生的生产率比大专生平均高32%。尽管对于教育程度是否就是技能的最好衡量标准这一问题仍然没有定论，但是这些数据部分说明了教育程度较高的员工在高技术和智力密集型金融企业具有较高的生产率这样一种假设。

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