HR人力资源技能与思维方式的工作差异

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提对问题就已经解决了一半问题

很多HR人力资源技能都有这样的疑惑，为什么老板不重视人力资源管理?其实，这是个错误的问题。大多数老板虽然不懂人力资源管理，但却懂人的重要性，所以很重视人力资源管理。正确的问题是：老板为什么不重视人力资源部和HR人力资源技能.

思维模式比工具方法更重要

1、我提出上面的问题，很多HR人力资源技能要骂了：你是说我们HR人力资源技能不行咯?不允许被批评否定，不仅存在于HR人力资源技能，也存在于大多数国人。但是，唯有敞开胸怀接受批评和否定，才能真正发现问题，才谈得上解决问题。

我不提倡批评人、否定人，因为容易激起矛盾。但是，我提倡自我批评，自我否定。我发现一个现象，越是自认为牛逼的人，越是不怎么样。越是觉得自身还有不足的人，越是有本事。一开始，我以为那些谦虚的人是装逼。后来自己做到高层后，发现不是那么回事。确实是越有本事，越觉得自己渺小，真不敢牛逼。我对这种现象是这么解释的：当本事小时，眼界低、视野窄，就像井底之蛙，觉得世界也不过如此，心里难免洋洋得意。后来本事大了，发现世界原来那么大，再审视原先的自己，觉得幼稚可笑。有了这么个教训，自然不敢再洋洋得意。

敢于接受批评和否定，特别是自我批评和否定，是心智成熟、内心自信的体现。有真本事的人，对自己的实力和缺点很清楚，不会因为别人的否定而受打击，只会从中找出改进的地方。

第一个思维模式：敢于自我批评和否定。

2、HR人力资源技能碰到问题有个特点，喜欢立即寻找或提出解决方案。比如，招不到人，立即想增加渠道，竞价排名或者到处发招聘广告。“解决问题的方法”当然重要，但比方法更重要的是为什么要这么做。比如，招不到人，先想为什么招不到。所有岗位还是部分岗位，经常如此还是偶然招不到，面试量太少还是质量太低，等等。然后再针对性的考虑解决办法。

头痛医头，脚痛医脚是一种习惯性做法，是偷懒，是过分依赖经验。同一个问题在不同公司、不同人、不同时期，背后的原因可能是不同的。比如同样是招不到人，有的是薪资待遇不好，有的是渠道不对，有的是HR人力资源技能自身没努力，不能一概而论。我常说的一句话：提出正确的问题，就已经解决了一半的问题，其实指的就是要先找出问题所在，再解决问题。否则，即使做了从经验上看正确的事，问题依然无法解决。

第二个思维模式：凡事追根溯源，先考虑why，再考虑what

3、任何习惯都跟环境有很大关系，上面说的现象跟中国社会长期压抑独立思考能力有很大关系。小时候听父母的，长大了听老师的，工作了听领导的。如果没有听命行事，往往会被冠以叛逆、不听话的帽子。久而久之，大多数人就形成了随大流的思维模式。

独立思考是种能力，比如，老板说要招5个人。为什么不问问老板招人的理由?到底有没有必要招，不是老板说招就招。为什么要5个，或许2个就能满足需求，或许5个还不够。有人说，你牛啊，跟老板对着干，等着被炒吧。恰恰相反，老板说什么就做什么的HR人力资源技能，往往容易被炒。因为在老板看来，那样的HR人力资源技能只是一个执行工具，不能帮他分担管理工作，只能执行命令。执行工具可替代性很高，所以容易被炒。

独立思考更是勇气。很多人都能对事情提出不同看法，但是仅限于局外人的身份。很少有人能对自己提出的不同意见承担责任。比如，HR人力资源技能都认为实行绩效管理可以提高员工绩效，然后提高公司效益。但是，有几个HR人力资源技能敢对老板说，我坚持实行绩效管理，并且坚信会提高公司效益。如果没有实现这一点，我愿意补偿公司的经济损失，并且引咎辞职。我认为没几个会这么做，因为提出看法时只是局外人，坚持看法就变成了局内人。要被重视，就不要做局外人。要安稳，就别做局内人。

第三个思维模式：独立思考，并要明白权力与责任总是一致

4、大多数HR人力资源技能工作都是勤奋的，我曾经被下属感动过。我不提倡加班，但是我以前的下属经常自觉加班，原因是不加班完不成任务。但是，我不提倡这种依靠执行上的勤奋掩盖思考上的懒惰的做法。这话有点绕，举个例子来说明：比如薪酬专员核算工资，由于信息量大，每个月都要1周时间，还要天天加班。别人和她自己都会被这种勤奋感动，这种感动会促进她继续勤奋。但是，为什么不花时间思考如何改进核算流程和核算方法，把1周时间缩短到1天呢?因为，思考是件很费脑力的事情。勤奋只是在重复，不费脑筋。而且，时间缩短到1天后，别人还会认为自己工作量不饱和了呢!

这就是执行上的勤奋，思考上的懒惰。这种思维模式对员工本人和企业都有害。基层员工觉得自己很勤奋，结果公司不加薪，跳槽没人要。企业觉得员工很勤奋，结果效率越来越低，效益越来越差。

第四个思维模式：不要用勤奋感动自己，用成绩感动自己

5、HR人力资源技能大概是最喜欢谈专业和规范的职业，似乎不专业不规范就不好，我认为这种思维模式走入了一个误区。举例：一个绩效经理告诉你绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，考核工具有KPI、360、BSC等等，绩效管理最重要的就是制定目标和绩效反馈。你听得恍然大悟，委以重任。他也不负所望，搞出了一堆表格、流程、制度，并且想办法推行下去。但是，结果他什么问题都解决不了。看反面例子，海底捞这家传统餐饮企业，不写企业文化，不搞绩效管理，但是把企业文化做得国人皆知。

我举这两个例子，并非是说不专业不规范就是好，专业规范就是不好，这两种想法都太极端和狭隘。专业和规范只是形式，比形式更重要的是给用户创造的价值。对HR人力资源技能，老板和员工就是用户。你帮老板节省了人力成本，提高了人均产能，这就是价值。你帮员工提升了工作能力，改善了工作环境，这就是价值。至于用什么方法并不重要。

这个例子更形象：我们都用过百度，但是谁关心百度用的搜索语言是不是国际领先，有没有达到什么技术标准?我们关心的是搜索结果是否满足了我们的需要，搜索过程是不是更快更方便。这些就是我们在乎的价值。百度的首页，现在做得很漂亮，这就是形式。只有保证了价值之后，再去做形式，才有意义。

为什么老板对HR人力资源技能辛辛苦苦做出来的制度和方案不感兴趣，因为HR人力资源技能根本没有想过老板到底要什么。HR人力资源技能界流行一个说法，老板之所以不重视HR人力资源技能是因为HR人力资源技能的工作无法量化。如果真是这样，市场、财务、产品、设计也不会被重视了。还有另一种流行说法，因为老板是土鳖，不懂人力资源管理。中国老板大多数确实不懂管理，也不懂设计、不懂技术、不懂产品、不懂运营，很多只懂销售。因此，这个说法如果成立，很多部门就都不该被重视。其实，最有说服力的解释，其实是人力资源部相比其他部门，为公司创造的价值相对较小，可替代性更高。看到这句话不高兴的HR人力资源技能，请看本文第1条。

人力资源管理可以创造的价值是很大的，甚至高于市场和销售，所以华为和阿里的人力资源部才如此强势。但是，大多数人力资源部已经创造的价值是很小的。请认真咀嚼上面两句话，体会不同之处。

第五个思维模式：关注结果，不要迷信形式

6、HR人力资源技能都喜欢到网上下载工具、表格、制度，包装后拿回企业使用。这种做法背后是拿来主义思维。拿来没有错，微创新更经济和高效。但是，无论是外来的还是原创的，与企业实际情况往往有出入。因此，不能拿来直接用，更不能一用就不改。

做管理跟做产品是一回事，一定要允许试错。先做出个测试版，不用高大上，只要能满足用户基本需求，就投入使用。一边倾听用户骂，一边及时修改。用互联网术语来说，这叫小步快跑。这种做事方法的本质是用实践检验管理手段，完善管理机制。内个谁说的：实践是检验真理的唯一标准。

第六个思维模式：管理是实践，不是科学。

7、人们都喜欢说：我要什么，但往往得不到所要。学着说：我能为你做什么。人的价值体现在对别人的贡献，你对别人越有用，你就越有价值。这个思维模式可以用在很多场景，比如求职者说：我要高薪，我要稳定，我要福利好，我要能学到东西。面试官说：没问题，我们都能满足。但是，你凭什么获得这些?用“我能为你做什么”的思维去说：我能为贵司解决招聘管理问题，控制人力成本，降低员工流失率，提高员工敬业度，还能提高组织绩效。面试官说：爷，你有什么要求，尽管提。

第七个思维模式：考虑对方要什么

8、上面说了这么多，很容易形成一个误导，即全面否定这些思维方式的对立面。比如，你说要自我批评，那我就一直否定自己。你说不要用勤奋感动自己，那我就不努力了。这样就太片面理解我的意思了。

任何事情都有正反两面，物极必反。一元化的思维方式容易走入极端，比如：不是对就是错，不是专业就是业余，不是合适就是不合适，不是满意就是不满意。世界是多元的，人性是多元的，因此思维方式也应该是多元的。

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