业务部门不配合人力资源专项工作，HR该如何处理？

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物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由人力资源部门负责，但是，在具体的推行过程中，发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成。

比如说，为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。

目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，要如何改变这种情况呢？众所周知，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的问题规范化。做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其对于大公司，官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌作事简单化。

首先需要分好组。物业公司可以以项目为团队，项目有副总牵头，项目经理挂帅。一位副总可以的牵几个项目，一个项目经理管理一个团队。物业公司，业务核心是什么就设置什么。各物业纳入业主考评委员会进行考评。小区的业主服务响应速度，小区安全无盗无消防隐患，小区卫生，增值服务（代传递邮件、代托管等等），小区投诉与表扬，车辆停放管理等等。

其次，商议好评比规则：一月一评比，周考核上墙，流动红旗制，月末评比奖金发放，评比多少次落后淘汰出局，年度评比旅游奖励。谁来评比考核，谁来宣传评比中的优秀事迹，等等。

第三，通过团队领导人流动实现人才梯队建设。因为项目不同，不能充分体现一个人的管理水平与能力。在团队间考核评比过程中，经常出现一人独揽霸权的现象。这时，各团队间领导人适时进行调整，利用优秀的小区来培养人，利用落后的小区来培养人，实现物业人才的全能化全面化。或者通过淘汰机制提拔培养新的人才，实现人才梯队管理。

第四，在团建工作推行计划外，HR和各业务部门现行沟通，在保证公司经营业务不受影响的前提下，拟出一个详细的推进工作的阶段性安排和部署，明确什么样的阶段达到什么样的任务要求，分阶段进行任务推广安排；

第五，HR部门可以安排专人负责对各部门团建专项工作进行指导和帮助，还可以结合小区节假日业主活动，例如：春节、五一、六一、中秋、国庆等，协助一线部门将团建工作和实际工作结合起来进行，达到多重效果；特别是员工反应的问题，要安排有相关职能部门进行及时答复和回应，团建工作要做到实处；

团建工作对于企业打造优秀团队、增强信任和合作、树立共同目标和创新意识具有重要意义。团建工作目的是为公司的基础工作服务，作为团建工作的推行者，要首先树立起服务意识，以目标为导向，做好支持和协调，真正实现团建工作落地。

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