企业人力资源如何创新与变革？

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2014年各行业都面临着很大的产业转型、创新和经营压力，在这种背景下，因为核心人才的短缺和人才梯队建设的缺失所产生的问题就凸显出来，它成为大部分企业人力资源体系建设的短板。

尤其是企业员工培训越来越受到中国企业的重视。然而，企业培训的低效却让管理者失望，培训工作者因此承受着来自企业各方的压力。企业招聘日益艰难的今天，如何招聘，如何培训员工，如何激励员工，如何使用员工，如何留住员工，该有一个整体的人力资源规划。

每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理方面还是有一些共性的问题。他总结导致绩效管理不力的原因大致有三：导入初期高层参与程度不够；过于追求有形结果，忽视无形结果和基础；未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区。

传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。

开展绩效管理实际上是一次管理变革。没有绩效管理，员工也好，中高层也好，干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。开展绩效管理工作会改变企业以往的管理规则，因为绩效管理强调用数据说话，用业绩说话，在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作，对原来的工作形成一种改变，对固有的工作习惯，工作心态形成一种冲击，牵扯到企业文化重建，管理规范化、精益化等。

观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。

所以说绩效管理看似简单实际不简单，是一种专业性的小范围的管理变革，这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一。实际工作中往往很多领导也好，顾问也好恰恰缺乏这方面的认识，将绩效管理工作简单化理解。

在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。

绩效管理是一种管理工具。作为一种管理工具，要顺利推行必须要掌握精髓，灵活运用，所以必须经过培训，经过多次训练才行。就像开车一样，好的司机一定是训练出来的。

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