高层贡献与职位不匹配，HR经理该如何处理？

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一家四线城市房地产开发公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，而工资收入是经理层的两倍还多。

HR经理在做薪酬和绩效考评改革时发现，这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们，仅仅只是让HR经理想办法合理的安置他们？那么面对这种情况，HR经理应该怎么做呢？

后进公司的新人和公司元老的冲突，很多时候是公司发展阶段层次不同，所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才，不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。

元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限，但是不能说没有利用价值了，就要扫地出门，这个起码有违公司管理的公正准则，处理过于简单和决绝，会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响，对HR自己名声也不好。

其次，很多公司提拔基层员工的时候，他们也都没有管理能力，都是提拔后送出去培训的。怎么面对创业期的老员工就如此苛刻呢？高管培训是一笔很划算的账，培训费才多少啊？得到的是一个对企业忠诚度高业务能力强的管理者。

企业的问题也是老板的问题。案例中强调老板是一言堂的老板，从表现出来的又是有情有义。而在想推出新的绩效企业有没有给公司的“副总们”沟通过？而推行绩效“副总们”为什么不配合？找出了副总们的“综合素质达不到要求”与一些影响到公司的正常纪律，制度为什么不加于限制？综合素质达不到现有企业的要求，公司是否考虑一下给“副总们”培训？

因此，企业存在着很多的问题需要抽丝剥茧，先解决一些实际的问题。补充说明一点：四线城市，关系网复杂，很多事情不按常理规范出牌。但还是那点，得天下者先得人心。知其所求，无非是利与权。而如何将其所求与公司的发展相结合，这个点就是其能力与贡献的匹配以及设法让两者匹配，剩下则要善终，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏笔，对在小城市发展最为不利。

最后，HR从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是，变革的实施必须有方法，上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通，是我们HRM所不能及的。所以，我们在老板授权之下，必然须得一尚方宝剑助已之力，争取位置在变革期处于老板之下万人之上，充当好老板的军师，担当好沟通执行角色。

对于公司元老级人物，因为各种因素的限制，很难用绩效手段和岗位匹配度去考核和衡量，多从个人特点和长处出发，结合公司需要，综合衡量、理性的评价和安置更符合实际。

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