薪酬预算定位不清，调薪工作才会困难重重

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公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才？我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。

从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时就非常关键。

然而，HR管理者甚至企业CEO一谈到调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。

HR常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。

薪酬管理专家曹子祥http://www.hztbc.com/lecturer/caozixiang老师在《如何制定更具激励性的薪酬体系 》培训课程中认为，做薪酬预算其实非常简单，只要满足以下五大要素即可：

第一，以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算；第二，以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分；第三，根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额；第四，以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额；第五，以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。

此外，调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。

众所周知，企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整。

无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。

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