人力资源管理体系的结合与定位思考

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积极企业管理变革是从1995年前后开始的，一直延续到今天都是高潮不断。企业所需员工的“选育用留”+“职位、薪酬、绩效”七要素，依然没有实质性进步。也就是，企业人力资源管理体系变革是失败的，甚至成为很多企业领导人忽悠员工的工具，让员工在“希望三年——失望一年——争论三年”的人力资源管理体系环境下工作。

1、忽略人力资源管理体系到底有什么用。一个好的人力资源管理就是与人力对象的结合。

举个例子，华为出来的人力资源顾问告诉客户，华为就是这么做的，所有华为就成为行业的全球老大，所有你们也应该这么做。很少客户认真思考，这个逻辑在你所在的公司存在吗?

(1)职业生涯决定人力资源管理需求。华为人力资源管理对象年龄和学历是什么，你们企业员工的学历和年龄在什么状况，一帮30来岁的硕士博士的需求和一帮40多岁的中专生、高中生能一样吗?非常简单的道理，企业没有认真思考就行动了。

(2)领导风格决定了人力资源管理方式。华为是人力资源管理是基于企业文化的，并依托高薪、高压力、高管理而推动员工在企业文化要求内思考、决策和行动。但是99%的企业家，连人员假设、营销人员认识、工作价值判断都没想明白，很谈企业文化呢?

(3)工作模式决定了人力资源群体素质。如果是鼓励员工自我驱动、自下而上推动组织进步的，那么选择那些有个性、积极主动的员工;如果员工是执行性高纪律员工，那么选择那些老实、亲和的员工。

(4)企业需求决定了人力资源管理的贡献。如果企业需要员工体力和时间，那么人力资源管理就不能输出员工个性和创造力，只要输出勤勉尽责的人就可以了;如果企业需要员工创造力，那么人力资源管理就不能输出基层员工的纪律性。

2、忽略人力资源管理让把员工放到市场来评估，而不是把员工封闭在企业内部来管理。

(1)员工的薪酬满意度，不仅是够花，而是与挖他的企业能够给他多少。

(2)员工的职位满意度，不仅是有位置，而是与他依靠自己能力能够做得很漂亮的工作有无选择。

(3)员工的绩效满意度，不仅是奖励多少，而是与他在别人的工作完成相似绩效的投入、周期和产出。

(4)员工的流程满意度，不仅是制度科学，而是这个流程需要他个人多付出多少，适合个人利益多少。

3、忽略人力资源管理体系到底地员工输入、输出什么?

(1)职位、薪酬、绩效和流程都是人力资源管理部门对员工的输入，或者说是服务，但这些人力资源管理目的是让员工有所产出，那么人力资源管理到底让员工产出什么呢?这些问题很多人力资源部门都没有认证考虑。

(2)员工在工作与组织中的产出到底是什么?也是非常薄弱的环节!

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