领袖断层VS人才济济

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高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济。

在2O世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼·科尔盖特拟就的核心价值观和长盛不衰的使命。但是，到2O世纪4O年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的1/4，而且在其后的4O年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。

这是为什么?原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2O世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2O年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和Palmolive-Pect公司合并，“让位给外来的管理层”，1936年《财富》杂志一篇文章描述说：

科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特70岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理……悉尼的儿子拜尔……耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。所以，查尔斯·皮尔斯建议把Palmolive-Pect和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视……合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。

事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。他在“狂热扩张的欲望”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、好时和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市(81年来和公司的香皂制造厂毗邻)，皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到1933年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9%降为4%。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从11.6%提升到12%。

皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商、顾客和员工的核心价值。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗：

药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个……管理层的手法他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品……药店的背叛……成为毁灭性的打击。

根据《财富》杂志的说法，最后高露洁家族“从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害”。36岁的拜尔·科尔盖特取代皮尔斯出任CEO，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯在位期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只待了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华·利特尔。高露治落在宝洁之后，从此再没有再赶上。皮尔斯下台后的10年里，宝洁的增长率是高露洁的2倍。获利则是4倍。

在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在1938年～1960年担任CEO，他经营公司好比演“独角戏”。根据《福布斯》杂志的说法，“高露洁被利特尔专制——而且‘专制’并非耸人听闻。”我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。

1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时CEO大卫·福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，“在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气。”事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据《财富》杂志一篇文章的报导：

福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压抑他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在60岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在(可能继承他的人)得到担任(另一家)公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。

高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的1/4。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是，这一点是关键，高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。

宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。2O年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库柏·波克特却小心翼翼地让1909年就加入公司的员工理查德·杜普利做好接任CEO的准备工作。杜普利在波克特的监督和教导下，职权日重，终于在1928年成为首席业务主管(就在同一年，高露洁把“重任交给了一个外来经理”)。1930年，杜普利开始了18年成功的CEO生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的CEO。后来杜普利像前辈波克特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。诚如斯梅尔(1981年～1989年担任CEO)的描述：

在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后4位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。

宝洁了解不断培养管理人才，使高层管理层的传承永不中断，从而在公司上下保存核心的重要性。《邓氏评论》曾经说过：“宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济——每个工作、每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔·迈克尔罗伊解释说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

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