雇用新人应根据试用情况，而非履历

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Automattic公司雇用了225位员工。我们的员工遍布全球190个城市。我们总公司在旧金山，运作的方式类似共同工作的空间。住在旧金山湾区的员工，如果他们想在办公室里工作，就可以在办公室里工作。不过，一般来说，我们大多数的基层员工都是在公司总部以外的某个地方工作。

这样的安排对我们来说很合理──我们在开放原始代码的软件业工作，这是一种分散性的产品。局外人对于这样的安排感到疑惑。他们说，“在你公司员工人数达到10或15个人之前，运作会很棒;可是等到员工人数成长到30人的时候，这样的做法就会崩溃。”后来，我们员工超过了30个人，然后我们开始听说这个神奇的数字是100个人。接下来，大家说“邓巴数字”(Dunbar’s number)──150个人──会是这样的安排不再灵光的开始。不过，我们持续超越这些门坎：2013年，我们雇用了超过100位新员工。可是，我们的做法跟大多数公司不一样。

这一切都源自于我们对于工作的看法。

在许多业界里，如果某个人早上在办公室现身，没喝醉，也没在办公桌前睡觉，而且穿着得体，大家就会假设他在工作。可是，这些都没有考虑到一天里他到底真正创造了哪些东西。许多人创造了伟大的事物，即便没有遵循那些常规。我们根据产出来衡量工作。我不在乎你什么时候工作。我也不在乎你是不是很晚才睡，或者你是否下午时到学校去接小孩。我在乎的是你的产出。

这样的安排并不适合所有人。不过，许多人喜欢我们提供的自主性，而这一点很重要。所以，我们发展出一套非正统的雇用制度，可以完美配合我们的需求。

在我们雇用任何人之前，根据合约，他们都会先经过一个试用流程。他们可以在晚上或是周末时工作，如此就不需要离开目前的工作。我们支付每小时25美元的标准工资，无论你是应聘工程师还是财务官。

在试用阶段，我们会给应聘人员真正的工作。如果你应聘的是顾客支持的工作，你就要回答顾客问题。如果你是工程师，你就要解决工程问题。而如果你是位设计师，那你就做设计。

每天跟新人一起在第一线工作，是最能观察新人的机会。这可以让你知道某些无法从履历、面谈，或是跟推荐人征信所了解的事情。到了试用阶段结束时，每一个参与其中的人都会清楚知道，他们会不会想要继续一起工作下去。而且，没错，我的意思是指每一个人──这是一项相互之间的试用流程。某些人会决定说我们并不适合他们。

整体来说，我们最后会雇用大约40%的试用流程参与者。这种做法需要投入大量的时间，协调应聘者要做的短期工作，可是最后的结果是极低的员工流动率。过去8年来，我们大约只有10位员工离开公司，另外解雇了25位或是30位员工。所以，这是一项我们计划继续使用的制度。

现在，我投入至少三分之一的个人时间在招募聘雇的工作上。即使这只是我们流程当中的一小部分，我还是会检视公司收到的每一封履历，对每一位加入的员工进行最终回合的面谈。没有任何一件事情能够比得上把正确的人聚集在一起讨论所发挥的庞大影响力。格言说的没错：烂团队会让你束手无策。根据我们公司独特的架构，我们做了好些实验，才找到最佳的雇用方法;你的公司也同样可以办到。

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