关于人力资源服务能力在资源模式中的表现

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传统能力模式如果仅关注核心能力可能是不完整的。在人力资源服务能力中，公司需要首先确定什么是人力资源职能所需要的能力，之后才可以确定相关员工的个人能力。

人力资源管理的新趋势之一是其在能力方面的发展。在人力资源服务能力中，这一概念对于初学汉语的人而言容易被混淆，因为在汉语中，“capability”指能力，“competency”也是指能力，两个词的意思是相同的。即使在英语中，人们也常常运用这两个词来表达同一个意思。但严格地来讲，这两个词存在着巨大的差异。因此，让我们来弄清楚他们之间的区别，以便于每一个读到这期专栏的人都能够在今后更加准确地使用这两个词，尤其是在将这两个词运用于人力资源管理中的时候。

在人力资源服务能力中，“capability”所指的能力主要是指完成成功的商业导向结果的组织或功能方面的能力。它代表的是人们众所周知的人力资源管理功能，也就是人力资源管理所擅长的，以及它如何形成各类活动来表现人力资源管理的价值。

“competency”所指的能力主要是一种个人的行为，使某个个体在公司中获得成功的技能和特质。从这一比较中我们可以得出比较合乎逻辑的结论是，一个公司为了成功地证明其能力，它必须让那些拥有相关能力的员工帮助它执行公司必要的能力。

在翰威特公司的下一代人力资源研究中，在人力资源服务能力中，对于人力资源确定了6项基本的能力。他们是：管理好人才；使高绩效的基层员工团队的价值得到提高，根据企业的经营策略调整人力资源；推动组织变革；培养领导；运作的有效性和效率。这些能力之所以被称为是“基本”的能力。当然，也有其他人力资源能力常常被发现。他们包括：根据公司的价值观塑造企业文化；证明公司以客户为中心的理念；确定和培养员工的能力；猎取人才，实施奖励人才策略，并且发展人力资源系统以帮助推动企业目标的实现。

capability和competency又有怎样的联系呢？举例来说，在人力资源服务能力中，假设人力资源必须有能力来成功地管理人才，这就意味着它需要能够猎取、招募、雇佣、导向、培训、开发和奖励他们的人才。这些广泛的各种各样的任务需要许多不同的个人能力，具体取决于你是在哪个环节工作。例如，负责猎取人才的人员必须至少有调查能力和创造能力；负责招募和雇佣的人员必须表现出人际沟通技巧、谈判技巧和聚焦客户关注的能力；负责导向和其他培训的人员必须有影响能力以及较强的表达能力，等等。这些诸多的个人能力最终只能形成人力资源管理中人才管理的功能。

然而，在人力资源服务能力中，除了那些通过个人能力实现人力资源管理功能的员工，还有高层人力资源主管，他们负责监督人才管理方案的制定和实施。这些主管必须具备组织行为敏锐性、预测能力、领导能力和商业的敏感性。

一个组织可能选择借此更进一步。在确定实现某项功能所需要的能力之后，他们就可以将重点放在――哪些能力是由企业内部不同的员工角色所必须具备的。使用上面人才管理的例子，我们可以将必须完成的各项任务进行分类，将各项能力进行分解，我们有不同的角色要求。例如，在人才管理供应链的任务之一是奖励。当我们考虑如何奖励员工的时候，我们首先必须确保我们有奖励方案设计者，可能会成为一个优秀的或专业的核心专家。组织方案实施者，常常被确定为商业伙伴，他们是具体的业务部门的一部分。还有一些员工服务人员，这些人可能组成一个服务中心。员工可以通过这些人关注他们的薪酬和福利分配，这三个角色中每个角色都需要不同层次的个人能力。

当我们回首人力资源管理部门在过去的许多年的建立过程，我们能够看到许多变迁。人力资源管理部门最初是一个任务导向的管理部门，主要是执行公司内部的员工职能。衡量员工的标准是他们如何较好地做自己的“工作”。随着人力资源部门逐渐发展成一个技术部门，人力资源管理活动为企业其他的业务过程增加了价值，我们开始看重人们在公司中所扮演的帮助实现商业目标的“角色”。这意味着，人力资源员工必须获得并增强他们所必须的能力，以便使自己成为高绩效的雇员。对于人力资源员工而言，尽管这仍然是一个重要的考虑因素，但是，现在的重点已经转移到整个人力资源功能的能力了。关于能力，我们的重点在于具体的个体执行其工作任务的绩效水平。在人力资源服务能力中，关于能力，重点转向了人力资源部门集体实现其功能所必备的能力，以确保其公司治理和推动企业商业目标的实现。

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