HR如何在竞争力不明显的情况下招人？

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一家广告公司的招聘主管向时代光华HR俱乐部的专家抱怨说道：公司虽然只有40人左右，但人员流动量比较大，工资发放不及时，薪资在同行中水平一般，福利没有，而且老板有时急了会对员工又骂又炒的，也很少加工资。由于这样的情况，HR的工作比较难做，很难招到人，或者招了一个合适的人进来，过不了试用期就跑掉了。

针对这类情况，HR要怎么做才能改善呢？在现有的条件下，又该如何开展招聘工作呢？

首先，我们是招聘主管，公司的招聘体系是否健全？——公司的运作流程你懂不懂，每个岗位的流程与岗位任职资格与岗位描述有没有，招聘流程有没有，公司岗位晋升渠道是什么，薪酬制度是什么，有没有，没有就去完善，这是招聘的基础。

薪资水平不高不是问题，公司有先进的培训或者良好的前景也行；福利没有暂时不是问题，效益出来了我们可以慢慢争取；但是工资发放一定要及时，这是有点问题，但可以在我们提前准备工作下督促及时发放。

招聘，在企业中永远不是孤立存在，这项工作与其他模块工作息息相关：其他模块制度健全，增加招聘的底气；招聘人员的质量，直接影响人员的育留。我们HR当有这个思想，然后从基本的工作做起，先完善招聘流程，采用合理的招聘形式，完善好题库与资料库，多看看本行业招聘岗位的素质模型与招聘案例。多关注一些性格学术作品，心理学应用作品。

其次，公司在招聘工作上独设主管，一来说明公司人员流动确实太大，二来说明公司对于人员的配置存在不合理性。小公司一般不会独设人力资源部，而单独将招聘列位，而培训似乎没有，我们HR则要考虑，招聘与培训，连带员工关系处理能否都一应承办下来。社会上流行拿多少钱办多少事的说法，如果这种想法在本公司也大行其道，无论老板怎么急，员工什么事都不会尽其力。

那么，首先在思想上培训员工的职业化思维，然后在绩效制度上引导员工如何工作，达到何样的目标标准。我们尽自己的能力在公司中引导这种氛围，老板何乐不为，员工有所为有所不为。

关键是我们得行动，首先职业化的培训得进行起来，有些道理是潜移转化产生影响的。同时我们着手员工的工作流程与标准（岗位任职体系）建立，从而抽取其关键指标与考核方法。先不要做太复杂，小公司讲究实效。一线员工考核两个指标即可。

培训与绩效先行，在获取沟通实施之后，开始全面拟定公司各项规章制度。改革必定有先有后。绩效是最容易出成绩的模块，小公司先就最关键的指标做起效果直接明显，为下一步推进全面制度健全与改善奠定各级人员的认同基础。

第三，我们做这些培训、制度建立、绩效考核等等，或许不会达到我们想要的结果，与老板的溶合不够、自己能力水平的限制、上级平级各部门支持不足等等，都会给结果的达成造成很大的影响。但是，通过此次历练，我们会增长自我的水平，增加我们在社会同行中的底气，加大我们在外就职的资本。因为，当我们能力提高，迎接我们的会是一个更大的舞台。

第四，可以参加时代光华的HR沙龙，结交各行HR朋友，尤其与同行业HR朋友多交流，积累经验，用于实际工作。同时，在HR朋友圈内建立自己的人脉。 

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