三步走 打响核心员工“保卫战”

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核心员工要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。而如何获取、开发和利用员工的心理资本，降低员工离职意向，提高员工对组织的认同感就成为了众多企业人力资源管理面临的新问题。

一般来说，核心员工有三个来源：一类是与企业老总一起打江山的元老级人物；一类是随企业发展一起成长起来的精英员工；还有一类则是企业在发展壮大过程当中花费高昂成本或挖或借来的高级优秀人才。

他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

而想要留住这些人才，除了常见的职业轨道规划和完善有竞争力的福利待遇之外，更应该建立核心员工激励措施。比如华为技术有限公司，就采用股票激励的手段。这种激励措施更有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系，员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。

其次，是要给员工提供培训的机会，员工的成长也就是企业的成长。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。

除此之外，培养核心员工对企业的认同感也是必不可少的一步。许多一线基层员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

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