如何构建企业与员工双赢的新型关系？

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人才发展战略之所以重要，原因在于它是企业竞争优势的重要源泉。现如今，人才发展战略是企业经营的根本，它是企业战略能否落地的关键。要想制定一个独特的、具有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：“我们的核心价值观是什么”“我们需要什么样的人？”“我们到哪里去寻找知识源泉再进行知识共享？”“我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？”

这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是组织能力。这意味着组织要能通过人力资源杠杆来打造一种让企业在市场中“赢”的竞争力。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆元素，与企业的人才战略密不可分。

传统的人力资源管理强调对人力资源有效运用的整合战略和开发。战略性人力资源管理则更进一步，强调公司对一些关联的政策、实践进行战略设计和实施，以保证公司的人力资本能为达成业务目标有所贡献。不过，它有一个隐含的假设：公司业绩会受到特定人力资源管理活动的影响。传统的“人力资源”或“人力资本”的出发点都是企业，缺乏以员工为主体的关怀，以致于缺乏有效的激励性。

因此，员工不应再只是被看作企业追求经济效益而投入的资源，而是具有主体性、应与企业共同发展、从企业成长中获益的参与者。我认为，这种参与性又将会积极地影响组织的发展。实际上，这反映了一种新型的组织员工关系——相互投资。

员工奉献给组织的是时间、技能、以往的教育、累积的人生智慧等，这是员工对企业的投资。而企业的回报，除了工资、福利，还应该思考能不能让员工跟企业共同成长，充分发挥员工潜能，实现其梦想。

当产生这种互相投资的关系时，人才发展和组织发展才是平衡的，员工也是最稳定、最认可、最愿意积极奉献的。我始终坚信，一个员工身上拥有两种价值，一是他在企业的内部价值，二是他的市场价值。比如，当市场价值远大于内部价值的时候，他就不稳定。

所以，要想双赢，就需要企业为员工提供个人发展的空间和机会，进而带动组织效能的提升。或者说，企业要以人才发展战略为导向，配合企业战略进行相应的组织要素建设，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面的调试甚至重构。

总而言之，高层领导要从自身做起，将人才发展、组织变革的观念贯彻到各级管理层和员工。因为企业是否具备竞争力，很大程度上取决于其战略和执行战略的人才水平，企业竞争力本质上就是公司战略与人才发展战略之和。

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