浅谈项目经理“势能”培养

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   作为IT企业，很多项目经理都是由基层做起的，技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人，也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里，我也不想讲什么大道理，只举例子、讲故事。

我很早之前就听说过，做为一个项目经理，做项目管理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。我当时还年轻，对这两点很不屑。而现在，我却很理解。在公司工作时间短，对人员不熟悉，将很难横向协调资源;年纪过轻则不够沉稳、练达，难以实现快速沟通。

　　举一个例子。

　　去财务报帐，出纳说票贴的不对，公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴，退回来重贴。贴完让出纳整好单子，找老总签字，老总出去了，没办法，只好到明天。而到明天，老总回来，自己却要出差了。

　　好不容易等老总签了字，拿到财务室，出纳说，财务上没有钱，票先放这里，等两天吧。一拖好几天，票压一堆报不了，项目中各项开销还得支出，严重影响工作情绪。这里要说明一下，财务上没有现金是很正常的，当然也不是完全没有，还是要留一些费用应对日常开销的，至于给不给你，就看财务的心情了。

　　如果换一个场景。

　　发票拿到财务室，出纳一看不合格，直接开涮：“你怎么搞的呀，刚公布的财务制度都没看吗，整天忙啥哩?算了，算了，放这吧，反正老总不在，等会儿还是我整一下吧，指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧，下一回再这样我就给你扔出去。”

　　过两天，财务电话过来：“你的钱还要不要呀?公司有回款了，要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱，发票老总已经签过字，整个流程出纳都帮做了。

　　一个空降的项目经理与一个老员工项目经理，在协调资源时，差别是很明显的。为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉，他的团队会很支持他，其它人员则不一定。人家只给你照章办事，或许不会影响你工作，但同样不会推动你的工作。而老员工项目经理，与各部门人员都很熟悉，老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利，例如前面说的，出纳帮助你贴票，然后替你拿到老总那里，老总出于对项目经理与出纳的信任，就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱，效率高多了。

　　再举一个例子。

　　项目临近结束，各个功能都差不多要做完了，项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚，后面的修修补补，测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善，很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求，急切要完成。如果告诉老总说，现在还需增加三个月的工作时间，老总肯定不同意，因为既然都完成90%了，剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定，竟然还要增加三个月，挨批是难免的。如果给客户说，实在没有精力做新功能，客户要挟说，不做就不验收。

　　项目经理谁也不敢得罪，心里明白问题关键，却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期，质量下降，勉强验收了，还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大，加班加点，透支团队成员工作激情，项目最终结束后，大批成员离职。

而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”，越到后面，繁杂琐事越多，越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面，向公司说明情况，通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因，尤其是项目收尾管理，并不是代码写完就是项目结束，还有很多事情要做。总之，摆事实讲道理，积极向公司申请资源，尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。

　　再一方面，与客户方负责人沟通，甚至