识别项目干系人的几个基本条件

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2011年10月13日，小悦悦事件不可避免地把中国社会拖进了道德的漩涡。当今中国已步入陌生人社会，一方面对陌生人处处提防，“不要跟陌生人说话，不要给陌生人开门”，另一方面又抱怨“人性冷漠”；一方面指责他人“麻木不仁”，另一方面又提醒亲人朋友凡事少“出头”。

生活即教育，生活在社会中的人，绝不是机器人，又岂能不被社会影响。1927年至1932年，G· E· Mayo教授持续对Hawthorne工厂进行实践研究，最后得出了“社会人Social Man”的结论，就尖锐地对Taylor的科学管理理论提出质疑。人是具有社会属性的，注定要处理人际关系，这大概也是项目管理中为什么要单独提出项目干系人的原因之一吧。

生活在这陌生人社会中，项目经理又该如何识别项目干系人呢？

结合Mayo的观点和项目管理本身的特点，在项目管理的实践中，大概可以得出项目经理识别项目干系人需要具备的几个基本条件：

一、 熟悉项目本身的工作

项目经理不一定要精通技术，但对项目具体需要承担哪些工作，如何安排这些工作却要十分清楚。如果不熟悉业务，在平常的沟通中，在项目会议上，在项目汇报的过程中，你都会发现自己底气不足。即使你能吹得天花乱坠，客户也不会认可你，相反的，甚至会引起客户的反感。我在某省移动一个项目中，便遇到一个人，动不动就喜欢讲战略，讲规划，讲自己负责华东片区，吹嘘自己曾跟LY汇报等等，结果客户很冒火的来了一句，“你负责你的华东去，我们只要负责XX省的”。不久，此人便被调离了该项目团队。

二、 熟悉管理的基本方法与技巧

能熟练运用常用的管理方法和技巧，是对一个成功的项目经理的基本要求。这些方法和技巧，就是项目经理进行工作的工具，越熟练，效率越高，成功的途径越多。在很多的时候，项目经理需要拓宽自己的思路，多问几个为什么，往往就能发现，成功就在拐角处，你需要往前走，再转个弯就到了。这也是精益生产理论反复提到的要多问五个问题的真谛所在。那种柳暗花明又一村的感觉，其实就是一个项目经理的执着和坚韧所带来的必然。

三、 熟悉所在企业的工作流程和组织架构

作为社会人，必须遵循社会中的成文的或不成文的道德规范和法律法规，作为企业的员工，项目经理也必须熟悉企业的工作流程和组织架构。说得简单一点，就是项目经理必须融入企业自身的文化中。有人在，就有江湖。企业中，不可避免的会出现利益群体的划分，或多或少，程度不同而已。作为一个项目经理，你负责的项目对公司的重要程度不同，你获得的支持也不同。你所负责的项目究竟是代表了全公司的利益还是部分领导的利益，那么你获得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也绝不代表每个领导对这个项目的收益看法都一样，就算每个领导对这个项目的最终结果都很乐观，也绝不代表每个领导对项目的实施过程看法一致。只有熟悉了公司的组织架构，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的权利与角色的分配，你才能得心应手的去开展工作，才能充分调动公司的资源为你负责的项目服务。

我在印尼负责TELKOM的某BAT项目时，由于关系到公司的设备能否TELKOM的短名单，公司上下都非常重视。与此同时，另外一个合同价值达3亿美元的项目也在执行，然而我这个项目的成员数量却远远大于那个大项目的成员数量。当电源部件缺货时（采购周期又太长），又通过公司副总裁，紧急调配了印度项目