eHR项目实施风险分析与规避探讨

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俗话说“失败乃成功之母”，通过对失败项目的总结我们能够吸取深刻的教训，避免重蹈覆辙。那么，一个项目实施成败的标志是什么呢？从狭义上来看是项目中止了，从广义上来看，项目实施周期延误也算实施失败，平时大家谈的应该都是指广义上的失败。

　　项目是怎么会失败的呢？我认为主要在这三个方面没有做好：

　　1、需求分析的不确定性

　　对于项目而言，需求是一个基本的出发点，我们签合同时的金额是根据需求大小确定的，在项目实施中，所有的开发、沟通也是基于需求进行的，验收是根据需求一条条核对的，而服务则是根据公司业务管理水平等的提升对需求的不断补充。虽然需求如此重要，变更也是正常的，但是往往会出现到项目验收时也不能完全确定的情况，为什么呢？

　　2、人员配合

　　在项目实施当中，经常出现我们抱怨项目实施人员不理解需求，拼命拒绝需求等情况，而项目实施人员则抱怨客户挑剔，不肯配合等等，在开会时相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散，官司一直打到双方高层

　　3、项目进度缓慢，验收遥遥无期

　　签订合同时，规定1个月完成，第2个月试运行，第3个月项目验收，结果做到第3个月时不仅没有完成，可能还要几个3个月才能完成项目，好一点是项目经过拖延后好歹完成了，坏一点就是项目成了烂尾工程

　　出现这么多问题，根源何在呢？可以从3个方面来探讨

　　1、eHR项目先天不足

　　我们自身存在一系列因素，承载一个eHR项目有一定的困难。

　　①自身人力资源管理水平不足。这并不意味人力资源部无能，多是由公司的现状决定的。例如公司对人力资源管理不重视，人力资源部就几个人，却要面对公司几百甚至上千人，人力资源部每天能完成各种例行性工作就很不错了，难以完成高层领导等要求的各种分析报表。还有公司的政策经常变化，老总一言堂，人力资源部只能被动执行。从这个角度而言，虽然国外的人力资源管理已经相当成熟和先进，国内一些大城市和沿海正在迎头赶上，但是从整体而言，我们这个行业还是不成熟的，因此，我们需要一方面充分用eHR里的工具减少各种例行性工作的时间，一方面学习先进成熟的理念，了解成熟的案例，在公司的人力资源管理上提出长远的发展规划，引导公司决策层逐步重视人力资源管理

　　②eHR的目标、规划和选型没有明晰化。我们在选型时往往会说两句话，一是：“我们买一个人力资源软件，就是为了改善业务流程，固化管理制度，至于做成什么样子，你就得拿最好的给我们。”二是：“现在我们还有很多业务不清楚，等我们做的时候再说”。也就是说，我们预先对eHR项目没有做好充分的准备，就凭着满腔激情开始了eHR项目，这样“曾经有一个eHR项目放在我面前，我没有珍惜，等我失败的时候我才后悔莫及”。

　　③我们对人力资源管理的理解过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念，例如审批流程、素质模型、全员绩效等，有些客户容易被这种理念所迷惑，不管是否理解这些理念，了解理念存在的基础，以及具体的应用实践，就在eHR项目强行加入这些理念。以审批流程为例，有些制造型公司具体使用系统的就几个人，大家抬头不见低头见，结果还要上审批流程；以全员绩效为例，觉得360度考核比较全面，对所有员工都来一个360度考核，于是乎出现有些员工可能会给公司一两百人打分的现象，这种绩效考核的有效性是值得怀疑的。

　　需要指出，eHR软件供应商在项目选型阶段应该重视这些现象，一方面主动引导客户梳理人力资源管理制度，为项目打下一个可靠的基础，一方面引导客户确定一个可行的目标，而不是为了拿到订单做出各种欺瞒客户的行为，例如大量的口头承诺等。