人力资源管理信息化实施步骤

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　　人力资源管理信息化实施步骤

　　笔者接触这样的项目很多，这样的招标项目大多也不了了之结束，最后的成果就是买了一个报表管理器，然后还需要下面的员工不停地提供数据来源。这个系统不仅没有成为一个人事管理的工具，反而成了一个新的负担。有的招标后一两年要重新做，有的咬牙硬拼说系统能用。我们做人事管理的人员应该怎样才不重蹈这些悲剧把事情做好呢?

　　(一)采购方要上系统要解决什么问题一定要明确

　　在开始这个话题之前，先说说软件产品的特点。软件最大的特点就是它更多的是一种知识、一种服务，与传统我们看得见摸的着的产品最大的区别在于：如果软件用不起来，那这个软件系统就什么都不是。软件的第二个特点就是：软件产业发展到今天，它是你的工具，而不是你买来做装饰品的一个摆设。

　　在做信息化之前，采购方应该明确以下事情。

　　① 管理与具体的技术无关。就好比中国人用筷子，西方人用刀叉都能吃饭。就是说用j2ee开发 与用net开发对于用户来说没有什么关系。你需要的是产品，而不要去关注这个产品是从那个具体的生产车间出来的。

　　②管理本身流程化规范法是信息化的前提条件。只要把线下的工作做得很清楚规范，并且具备线上运行的条件再上线是信息化的前提条件。很多单位听见供应商吹产品如何如何好，但是如果采购方本身的软环境不具备，那也没有必要去跟风做信息化的事情，除非供应商答应帮你把管理事情流程化、规范化。

　　③采购方准备把那些管理内容信息化。如果你仅仅为了实现你的报表，那你选择一个报表工具。如果你仅仅是为了实现流程的流转，采购方可以采用OA来实现。如果仅仅为了打印工资单，你买电子表格里面附加的那个打印工资单的小软件就可以。人力资源管理信息系统采购方应该整理清楚自己要做那些事情，而不仅仅是靠供应方的产品介绍来选择自己要做的信息化内容。当然这个过程可以由供应方配合来完成。

　　(二)事务性系统与平台型系统之间的选择

　　人力资源系统软件包括国家机关在内的很多单位现在非常清楚：人力资源管理一定要定制，但是怎么定制?在展开这个话题之前，我们先了解一下人力资源管理平台必须剧本的东西。现代人力资源管理把人事业务划分为六个核心模块，对于人力资源管理信息化而言，最核心的部分还是以下几个内容：第一、管理内容自定义;第二、管理流程自定义;第三、管理模式自定义;第四、决策分析自定义。至少到目前应该具备以上内容的产品才算得上人力资源管理平台。

　　在选择系统之前，采购方有必要把自己所要做的管理信息化的内容整理形成一个需求文档，这个文档可以作为采购或者验收的必要文档。

　　①事务性工作的类型。如果仅仅为了提供上级所需要的报表，或者仅仅为了一个比较固定的工资发放发放模式。那么完全可以选择事务性的软件。这种软件就是帮你解决更多的是事务性的工作。比如上面的职称的批量变动，因为可能不需要保留这些变动的痕迹以及后续的处理，一次性导入数据就可以完成。不过这里也得说一下，因为报表也好，数据格式也好是在不断变化的，你在选择这些产品的时候也要更多了解其是否有相关的灵活性。至于报表工具，你还是选国际通用的规则，而不是某个公司自己的规则，否则今后会很难操作。

　　②泛普软件平台型软件所能解决的业务。现代企业，特别是大型企业至少有以下特点。第一、企业扩张快，管理所要达到的深度以及维度是传统意义上的企业不能比的;第二、人员流动率比较高：传统老企业只是招聘大学生入职，以及员工退休这些简单事务处理不一样，现代企业应该有更多的员工异动要处理;第三、管理模式随时在变化;比如薪酬发放模式就是因为人员，因为所从事的工作不同而不同。至少以上的管理内容是传统意义上的事务性软件解决不了的，这些需要由平台型软件来支撑。

　　③当前事务以及长远发展的平衡。笔者接触到很多采购方的要求就是要实现自己的报表，一开口就是国家的那么多报表要在系统里面实现。实际上就软件系统而言更多的是第一、数据;第二、流程、第三、报表以及决策，如果连数据流程都整理不清楚的时候，就不要奢望能产生什么精美的报表了。采购方做的更多的是要把自己的管理信息化，这个系统是一个工具而不仅仅是个报表工具。当然笔者长期跟踪这些项目，发现的结果是，要么这些项目是一个负担，要么就是在还没有信息化完成就已经开始找其他公司第二次实施了。毕竟企业是要发展的，一个短期的项目不可能获得人事部门的所有人员的支持。

　　(三)采购方对于项目的管控方式

　　①付款方式：这个是最直接的方式。笔者在央企，也在外企工作过，既做过甲方，也做过乙方，就目前感觉到项目要成功的关键就是项目的付款方式。如果有供应方敢不收首付款就敢投入人力物力帮你做项目，那么这样的项目不成功都难。就软件项目来说：如果对方首付款要求40%以上，这样的项目的成功基本上要看供应方真正的实施能力了，这个是更多的运气成分了。

　　②项目验收的必要条件。至少采购方的业务流程是通过系统来实现，采购方的所有的数据准确无误才能作为验收的起点。更多的验收条件应该是采购方在整理需求说明书的时候就应该完备的内容。如果有那个领导强迫使用人员签验收报告，里面的事情就不多说了。

　　③采购方必要的配合。笔者从事项目贰拾来年发现一个规律，只要是项目不成功，泛普软件供应方都要说是采购方的管理不规范等。但是笔者摸着良心说：如果软件项目不成功，更多的是供应方的产品与服务有问题!!但是甲方的配合也是必须的，这个决定了项目实施的快慢。毕竟项目最后还要由采购方来使用运维。