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经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源管理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？

然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过去一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。

一场金融危机，暴露出了企业在人力资源管理上的哪些弱点？我们应该如何对以往的人力资源策略进行反思，并从中吸取经验？在2010年，企业的人才管理如何才能面向未来，春暖花开？在金融危机一周年之际，本刊请到了翰威特咨询公司分析师吕韵青，来和大家一起回望过去，展望将来。

人力资源部的“四个学习”

这样的转变如何才能实现呢？吕韵青提出，人力资源部要实现四个学习。

首先要向企业里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及企业本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映企业在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要HR经常与业务部门，甚至与CEO沟通，以了解未来公司的业务发展方向。

另外，人力资源部还需要变成人才的引擎，这要求HR向企业的供应链部门学习，研究如何实现无缝的人才供应。知道现在业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下企业需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心能力。然后再去看市场上有哪些类型的人是具备这种能力的。而不至于出现一个核心人员的离职，为了救急，需要花高几倍的价格到市场上去挖一个人来代替。

同时，HR还需要向企业的marketing部门学习。marketing的同事更多的是向企业外部的客户传导公司的企业文化，而HR应该将企业内部的员工当成是客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。具体到金融危机期间，HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司管理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解。在经济回暖期，HR则需要向员工传递信心。

对于关键人才，要用机会留人

在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？

对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。

这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。

这也需要HR配备相应的能力模型，比如说高级工程师，其职责是什么，支持这些职责需要哪些能力，在实施职责之后需要产生什么结果，以便在员工升迁时有据可依。架构建立起来以后，还需要经常与员工进行沟通。

关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。由于这些人才的自我学习及自我成长的要求是非常高的，如果能够给他们提供一些额外的学习和成长的机会，效果会非常明显。另外，对于这些人才，企业可以采取一种以绩效为导向的福利模式，这不光可以激励他们更努力地工作，也相当于给其戴上了“金手铐”，让其在想离开的时候有所顾虑。

根据翰威特的调查，在企业里层级越高的员工，其敬业度就越高，对公司的文化就越认同，同时也会越努力地将这种认同感向下传播。这说明中高管理层在企业里往往会起到火车头的作用，也就是提醒企业在今后的人力资源管理上更多注重中高管理层的员工激励和留任。

随着经济的逐步复苏，员工挨过了寒冷的冬季后又一次将注意力放到了企业的回报体系。对于企业来说由职业经理人构成的管理团队的状态将很大程度上决定企业的成败。

关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。

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