越是非常时期，HR越要站对位置

作为HR，必须关心时事，否则你会是个被淘汰出局的井底之蛙。

作为HR，更要对各种信息有理智客观的判断，清楚哪些报道不负责性，以及其中的指向性，不能被媒体牵着鼻子走。

一个企业在发展顺畅的时期，会不自觉地扩大生产，带来更多职位需求，满足更多就业人口。这时，企业履行社会责任完全是一种自发和健康状态，社会经济也因此形成正向的良性循环，劳动力人口也跟着市场合理流动，自发调节。

但是，当经济大环境不好，企业经营困难，企业能做的最大努力无非开源节流。在开源不足的情况下，节流成为最有效的调配手段。如果连这个活路都不留给企业，最终的结果就是企业破产，更多的原企业员工短期内不得不全部陷入失业队伍，这将给本已经脆弱的经济带来更大的就业负担。

所以，我支持企业为了活下去所作的任何努力，包括裁员、减薪。因为对资方，活下去是硬道理；对劳方，有资方活下去的前提，才有就业的可能性。当然，我不赞同HR仅作为裁员、减薪的执行者。我们该给老板的意见一定要提，即便不一定能够得到全部的赞同或者支持，但这些意见是对我们自己的职业和道德负责，更是对我们自己内心负责。

这远比自怨自艾、无奈挣扎的立场好得多。而且，HR基于对企业的业务、财务等内部数据、战略调整布局，以及行业的走势有深入了解的基础上，确实可以从这些方面着手：

一、分析现有内部数据

一个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，还是从经济自然趋势来看，人的成本都是不可小觑的，特别是对一些新兴的高新技术企业，人工成本是企业最大的成本支出。所以，我们必须对人的成本有系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。

其中，除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本也必须涵盖在内。从自己这几年的实际经验来看，在这个分析过程中，要对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，这远比单独对比部门平均值更有参考价值。之后，这些成本性分析必须与部门产出做对比。

很多老板在被问到裁员先裁谁的问题时，会调侃性地有两个趋势性发言：一个是裁贵的，一个是裁闲的。这两个趋势性调侃有一定道理，但从HR操作角度来看，又都不十分严谨。我们以上的数据分析，就是为了找出“贵”、“闲”两类人群的所在。当然，“贵”和“闲”都是相对概念，应该定义为“性价比低”。

举例来说，一个年薪几十万甚至上百万的销售总监，从绝对值来看，绝对是企业中“贵”的那一部分，但从其给企业带来的实际收益来看，相对价值的对比他就有可能是“贵”族，有可能是非“贵”一族。这个简单的道理，适用于企业中的任何一个职位。但是销售总监的例子大家容易认同与理解，同理却不一定能推论到一些边缘人群身上。因为这些边缘职位绝对值“不贵”，甚至很廉价，所以容易被忽略。

我本身在软件、高新企业，对此很有感触，会经常跟高层举这样一个价差错觉的例子：一个月薪12K的工程师贵了，要慎之又慎的考虑要不要进，进来后也特别关注他的工作表现。一个月薪2K的工程师很便宜，先进来试试看，进来后往往也就抛在脑后忘了评估，以及结果到底是行还是不行。

其实，一个月薪2K的人真的如想象般廉价么？不见得。其2K是显性成本，我们还要付出社保、公积金等可度量的隐性成本，还有很多无法度量的更大面积的隐性成本，如：因能力欠缺而支付的培训成本、不得不累加其工作量或弥补其工作误差造成的加班成本、可能带来的项目延期或短期压力调整的成本、不良影响力所增加的管理成本等等。些隐性成本累加起这，可能从2K直接增加到4-5K！

而从研发项目的周期来看，这部分初级岗位并不是时时需要。为了这短期可以“干活”付出长期成本，显然是不划算的。更何况，根据新政策，企业招人越来越趋于“请神容易送神难”，风险难以估量。

做内部数据分析，就是要找出这些“性价比低”的人群，确认“裁员名单”，揪出被忽略的死角。我一直赞同人力外包，在新法对裁员作出种种限制的情况下，转向 “业务外包”模式，不仅可以发现并剪裁性价比的边缘职位，且能有效去除死角。当然，裁撤这些人员，企业需要支付的成本也要一并计算清楚。

二、最低限度要合法

就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能还要比法律更宽限些，如果不行最低限度也是要“合法”。这句话说起来容易，做起来确实难，特别是在民营企业里。但是这个道理我们一定要摆出来，讲清楚利弊。

为什么外企裁员一般很少劳动争议或其他纠纷，公司形象也没有受到损失？就是合法。裁员本来就不是一件好事，想让大家的开开心心走是天方夜谭，但至少要心平气和地走。舍不得赔偿，只会是减少当前现金成本，增加机会成本的一件事。

我之前服务过的一家公司，一直没有给员工上保险，跟老板提了多次都被驳回。结果，为此反反复复发生了多次劳动争议案件，还上了劳动局社保稽查的黑名单。后来，老板拍着桌子骂，但还是开始按章缴纳保险。

当你是一个十几人的小公司时还可以“侥幸”，当你是一家千人规模的公司时，就不能对机会成本报期许。人员规模越大的公司，越应该远离机会成本，因为它不幸的破坏力也会成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破财消灾”，懂得掌握可控成本，远离机会成本。这个意识，我们很多民企里都没有，所以，需要我们HR不断去渗透洗?。

三、姿态要公平、公开

其实，我们在确认裁员名单的时候，考虑的是“企业需要”这个因素，在确立裁员成本的时候，考虑的是“合法平稳”这个因素，可以说，从出发点到决策点里面都不涉及“公平、公开”，但在操刀时，则必须加上这点。这里面有几个步骤：第一，高管层高调减薪。这是姿态的问题，如果只裁员工不动高管，员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以，高管层不但要减薪，还要在公司内部高调处理，给员工传达两个信息：公司目前有困难；困难面前先保证员工利益不受损。

第二，中层管理减薪或裁撤合并。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了；困难面前尽量保证员工利益不受损。

第三，裁撤性价比低的职位或业务萎缩淘汰的部门。真正开始动刀，与员工面谈时一定要一对一，坦诚告诉员工几个信息：客观评价他的本职工作表现、在公司内部调动的机会尝试结果、裁减决定及补偿情况、离职交接的期限和注意事项，最后感谢他在公司的贡献并告知情况好转或以后有同样职位会优先录用。如果没有疑问，请他在解除通知书上签字确认。

公开进行裁员，确实会给员工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更会给员工带来非官方的揣测与小动作，不但不能减少这种恐慌，更会让公司里言四起、人人自危，加深这种恐慌情绪。开诚布公地告知员工企业的困难，并无损于企业的形象和权威。

四、为被裁者建资料库

没有人能准确预测未来。很多外企会在度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得借鉴，不过，维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以，分类就显得尤为重要。

在分类的基础上，比如给被裁员工打上两类“标签”，一类是专业技能层面的，标注他在职时的专业特点、职位定位；另一类是个人特点上的，标注他曾经的突出优势特和不足。在部门有职位需求时，这会为我们的筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是一个痛苦的过程。

五、快速恢复并提出补偿

这主要是指被减薪的人员。长期减薪的破坏力，远大于短期裁员的效果。减薪对士气的破坏更大，更容易造成“茅坑效应”，最后，有本事的不干于长期利益受损而离开，留下的变成了撞钟的和尚。就像对一个病人的治疗，减薪相当于保守治疗，裁员就相当于开刀。保守治疗没有开刀来得痛，但也没有开刀来得快，治疗的结果可能是痊愈、恶化，不得不开刀、不好不坏或转变成慢病，长期服药。慢病是我们最不希望看到的结果。

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