HR须知：看不见的问题最危险

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授权不等于弃权，CEO必须深入到第一线，才能感知问题之所在，才有机会建立与下属的信任。

三十几岁的宋力(化名)是一家电子企业的CEO。他是董事长的创业伙伴，从去年开始，董事长身体欠佳，企业管理整个公司的担子就落在了他的肩上。

从此，宋力感觉压力徒增，甚至经常会从睡梦中惊醒。本来，产、供、销、人、发、财，经营企业总是一大堆的问题，每天的晨会、每周的调度会，大家在一起总是吵吵嚷嚷的。对于这点，宋力并不担心。用他的话说，任何问题，只要能放在桌面上，都不是问题。

真正让他担心的是那些看不见的问题。

企业家张永舵说过，人的最大问题是，不知道何时、何地、何事上会犯错误。其实，这个道理不局限在企业家阶层，从政治家到学者到普通民众，谁都会犯错，谁也不知道何时、何地、何事上会犯什么错。就连圣明的唐太宗也是靠魏征，才避免了许多愚蠢的失误。以铜为鉴，可以正衣冠;以古为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以明得失。今魏征逝，一鉴亡矣。可以说，魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”。

宋力需要的就是这样的“第三只眼睛”，让自己像二郎神那样，睡觉的时候，也有一只眼睛站岗放哨。于是，去年年底宋力任命了3位CEO助理，分别负责战略审计、运营审计、HR审计。

三位CEO助理针对可能存在问题的环节和事件，访谈当事人，组织座谈会，参加相关的公司例会，也邀请外部专家给出一些意见。三个月后，三份报告放在了宋力的桌面上。

战略审计发现，去年开始对渠道伙伴的投资存在明显失误。该渠道商是董事长早年的朋友，为人不错，与宋力他们也是常来常往;去年，由于现金流出现了一些问题，他请董事长和宋力帮忙。董事长说，与其帮忙，还不如支持他成为本公司在华南地区的独家渠道和物流伙伴。一年以后，战略审计发现该渠道商的业务能力与公司的要求相差甚远，而且公司支持的一些资金，也被挪用去填补其他的窟窿。

运营审计发现，主导运营的“潜规则”是销售至上，任何其他事情一律闭嘴。比如为了在规定时间推出新产品，研发工程师实行大跃进式的并行工程，一步跳到详细设计，发现问题的时候，再往回溯。然后，在新零部件定型之后，来不及做战略寻源，也没时间验证供应商的产品和服务品质，就开始下单。结果，新产品一上市就招致客户的投诉。这时，销售部门粗暴地将这些问题丢给研发、制造、采购部门，要求他们“快速反应客户的需求”。

HR审计发现，在中层经理层面存在明显的“非暴力不合作”。经理们常说，“执不执行领导的命令是原则性问题，而执行的快与慢，则只是细节问题”。HR助理让大家指出跨部门协作的主要问题，20位部门经理不约而同地都把“本位主义”排在问题的第一位，当然，这里的“本位主义”指的都是别人，而不是自己。

看着审计报告，宋力喜忧掺半。其实，他去年也看出来了那家渠道管理商的问题，只是碍于董事长的面子，没有深究;对于销售至上的“潜规则”，他虽然也在一定程度上支持市场第一，可是没想到问题严重到这个程度;至于跨部门的隔阂有如此之深，很是出乎他的意料。不过，既然问题暴露出来了，距离解决问题也就不远了，这是让他欣慰的地方。

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