如何建设人力资源管理体系

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集团人力资源管理现状描述对集团人力资源管理现状描述分两部分：1、组织管理；2、人力资源管理。从企业文化建设方向、制度体系建设方向、员工能力提升方向入手最终实现组织能力能有效支持集团战略目标的达成。

1、组织管理

1）集团企业文化未能起到思想引导作用。因集团长期疏于企业文化对员工的宣导和灌输。许多员工并不了解集团的企业文化及核心价值观，不清楚企业的文化导向。于是出现了不少与企业文化及核心价值观不符的情形。

2）集团总部功能弱化。作为一个集团化运作的公司，集团总部作为企业的头脑对集团下属各机构应起到监督、指导、规范等作用，方能使整个集团成为一个有战斗力的统一体。但从目前来看，总部功能并未完整体现。虽然总裁办在尽心尽力落实总裁的经营决策，但因缺乏总部其它部门的配合，最终总裁的许多决策落实不到位。比如年度经营计划，总裁办利用IBSC系统对各事业部的经营目标做了分解及落实。但因缺乏集团人力资源中心利用有效的绩效管理工具去帮助事业部把各项经营指标进一步分解和落实到部门、员工身上，再加上缺乏监督管控。最终影响到经营目标的达成。

3）制度建设需待完善。因集团总部没有统一的制度规范给到事业部指引，导致各单位苦于缺乏总部文件制度指引，只能各自为阵，建立自己的制度规范，而这个规范可能会与集团总部的精神产生偏差。

4）组织结构、岗位设置及编制缺乏规范和管理。因集团一直没有统一的规范性文件及提供专业指引，同时又未对各单位的岗位及编制进行有效监控，各单位在成立之初就按自己的想法和套路去建自己的组织结构和岗位。最后造成组织层级多、因人设岗乱设岗、岗位名称体系不统一等问题，从而不但使公司人工成本和管理成本大幅增加，又引发一系列管理问题。

5）组织活力不够。因我们的机制和长期的和谐氛围，我们的员工在心态上已经显得很安逸，思想上没有紧迫感，于是工作上缺乏动力和激情，导致组织缺乏活力。要激发组织活力，必须建立相应的员工激励和流动机制、输入新鲜血液及加强优秀人才的培养和储备。

2、人力资源管理

集团人力资源中心作为总裁直管的重要职能部门。除了要支持总裁的管理变革，执行和落实总裁的经营决策；同时也要从专业上有效帮助各个单位，配合它们工作目标的达成。从这个角度出发。目前集团人力资源中心的工作存在以下不足。

1） 集团基础人事信息不完善。基础人事信息是总裁经营决策的一个重要信息，就如将军打仗之前需要先清楚自己有多少兵力，兵力的结构、素质情况，才能决定该怎么打、如何打的问题。但目前集团基础人事信息并不齐全，而且集团与事业部之间人事信息脱节。

2）作为总裁直管的重要职能部门，未能充分发挥人力资源管理管理价值。仅仅是充当一个人事部门进行一些人事事务工作。而真正体现人力资源中心价值的领域并未涉足或专业性不够。如人力资源的开发和管理、人力成本控制、人才梯队储备及建设等

3）未能有效支持到其它部门的工作。从一些部门负责人的反馈中得知。人力资源中心对他们的工作上的支持和配合上是有欠缺的。一些部门因为人力资源中心的支持不到位不得不自行设置人事岗位。

4）人力资源中心从业人员专业能力欠缺。作为集团总部的一个职能部门，人力资源中心的专业水平对整个集团的人力资源管理水平起着主要影响力。但目前人力资源中心存在人员配置不够、从业人员专业性弱的问题，导致影响了整体工作绩效。

第一阶段：基础阶段

第一阶段的主要任务是解决集团在经营管理中急需解决的人力资源管理问题及提升对集团各机构的人力资源服务能力。

第二阶段：发展阶段

第二阶段的主要任务是在第一阶段的基础上一方面进一步深化人力资源管理机制，另一方面着眼于支撑集团未来发展的人力资源开发与管理建设。

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