人力资源管理中的20%80%定律

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从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。

传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是企业管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。

在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。

其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。

尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。

保健不只是福利，而是竞争力之大问题……三菱电机，每天跳绳三分钟，比赛……旭成化工的周末赛跑，一半以上的参加……微软总部如一个大学校园，运动场、室外就餐区、蓝球场……在著名风景区建疗养院，员工休养……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……

美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;

尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业

只要公平，有些不合理的东西也能忍受。有些管理法则看似简单平常，往往易被忽视，但它们确是企业提高凝聚力、拓展商机、增加效益的法宝。

从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。

大多数企业组织似乎都缺乏能够跟踪业务单元创新工作的、稳定一致的中心治理机制。创新是领导团队常规议事日程的组成部分；而在其他高管人员中，仅有少数人具有相同感受。此外，有关预算、战略和发展（包括创新）的流程被完全整合到了年度规划流程中。

应该说，一个企业在创新上的主要挑战是发掘足够的人才。确定适用的人才并使他们从事创新工作是最为重要的艰巨任务，创新最重要的驱动力量是组织的文化和人才。不过，企业对从事创新的人才没有提供充分的激励，不愿意承担风险，并且没有应对失败的计划，从而使创新人才缺乏信心和勇气。此外，上层高管和其他高管对与发掘和调配人才相关的艰巨任务具有不同的认知，缺乏足够多适用对路的员工，企业组织的文化阻碍了员工取得进步。

创新人才要得到了领导的保护。企业对创新中失败的反应，应为积极鼓励组织从失败中学习。但由于领导者总是惧怕组织中的失败，从而阻碍了创新。在高管们如何对领导团队的各种失误的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差异。领导团队对创新的最大阻碍是他们在传达后未能以实际行动及时跟进，其最大的障碍在于领导者未能仿效鼓励创新的行为。

组织和文化措施将会提高企业的创新业绩，并使创新成为领导层议事日程的核心内容；同时，建立正确的行为模式并改进创新风险管理流程。企业高管们的确将创新看作是企业发展的重要驱动力。创新是最重要的优先任务之一。此外，媒体对创新的大量关注（至少）已经提高了企业对创新重要性的认知度。这种关注已经促使企业将创新作为主要的关注焦点。

创新的重要性产生于由上层高管做出的某些决策。企业决定将创新努力聚焦于何处，在何处及如何将创新商业化，或者由谁来从事创新工作。但是，上层高管似乎并不认为在总体上对创新流程有很大控制权。虽然创新预算或目标是由企业最高层决定的。而许多企业管理者在做出创新决策时缺乏一种有结构的方法，往往依赖于可靠的事实基础。

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