HR如何提高地位及受关注程度

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要跳出HR来定位

首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？

很多HR友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对HR的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。

现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业唯一的活体——人，可以说是无处不在。从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企业的最高定位，也是HR在企业价值的最高体现。一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。

因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。

打铁先得自身硬

其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。

曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。

人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。HR的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在HR身上的。

HR在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算HR的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算HR的机会？

做规划先有切入点

HR应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。

HR在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说“我们企业应该怎样怎样，从而可以给企业带来这样那样的好处”，老板说“好啊，可是没有人会做啊”，于是你掳起袖子说“我来吧”（并且做成了）——老板除了给你提职加薪还能说啥？

HR在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：一、由小开始，由易开始；二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。

HR在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、培训由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和HR无缘。一句话，不少HR是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！

这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而HR赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！——只要管理的职能有人去实现，叫HR还是叫什么R企业是不会在乎的。

我衷心的希望，HR在企业得到的评价都是：很棒!

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