企业人力资源开发的关键问题

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当前企业需要通过人力资源开发工作满足企业的员工需求。在日常工作中，我们常常发现，很多公司的管理者开发培养项目，虽然经过全力以赴的推动却仍然没有达到预期效果。于是，这些公司要么不再对此抱有信心， 停止继续投入；要么就是重新寻找或启动另一个项目取而代之，开始新一轮的“试错”之旅。而出现这种现象的关键，就是忽视和违背了管理的“实践性”、“手艺 性”特点，为了开发而开发，把管理者的开发培养和企业的日常运营管理工作割裂开来。因此，要想从根本上解决这个问题，需要把管理者的开发培养有机地融入到 企业的日常运营管理中去。其中特别值得国内企业关注的是：，我们常常发现，很多公司的管理者开发培养项目，虽然经过全力以赴的推动却仍然没有达到预期效果。于是，这些公司要么不再对此抱有信心， 停止继续投入；要么就是重新寻找或启动另一个项目取而代之，开始新一轮的“试错”之旅。而出现这种现象的关键，就是忽视和违背了管理的“实践性”、“手艺 性”特点，为了开发而开发，把管理者的开发培养和企业的日常运营管理工作割裂开来。因此，要想从根本上解决这个问题，需要把管理者的开发培养有机地融入到 企业的日常运营管理和团队建设中去。其中特别值得国内企业关注的是：   1.让管理者的开发培养成为企业运营管理体系的天然组成部分。   管理者的开发培养常态化的最好办法，就是让它成为公司的运营管理控制体系的一个有机组成部分。管理者能力素质的提升要靠企业日常经营管理的实 战。而实战效果的好坏（即能力素质提升效果的好坏），取决于企业经营管理目标的达成。因此，把企业的“战略规划——组织发展规划——员工（特别是管理者） 能力素质开发规划——企业日常运营管理”等各项职能流程体系有机地融合在一起，形成一个紧密咬合的闭环体系，就成为管理者能力素质提升最重要的实战平台与 机制。   大家耳熟能详的GE“Session C”（年度领导层和组织评估大会，又称C组会议），就是有机融合在由“CEC会议（公司执行委员会）”、“S-1和S-2会议（战略和运营评估大会）”、 “波卡大会（下年度年企业规划会议）”组成的一系列企业战略规划和运营管理流程体系中的管理者能力素质效果评估机制和流程。它使得GE可以结合具体战略落 地和业务开展的状况，对组织中的管理者能力、素质进行充分地了解，并有针对性地开展下一轮的人才开发和培养。GE现任CEO杰夫。伊梅尔特曾这样评价该流 程的作用：“这个根据我们的战略目标对业务开展中的领导力表现进行的评估的流程，无疑是我们最重要的运作流程……从中，我可以直接看到GE各业务集团无可 匹敌的人才。”   2.让领导者学会对下属进行评估。   要想有效地开发和培养管理者，对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。但是，在我们的日常辅导中却发现，很多企业的领导者要么是不会对 下属管理者进行有效评估，要么是在这件工作上几乎没有什么实质性投入。而无论是没有时间评估，还是不会评估，无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之 水，无本之木”。试问：如果你不知道自己下属的能力素质要求和组织发展需要之间的差距，你又如何能够有针对性地去开发培养他？   正因如此，通用电气前CEO杰克。韦尔奇在接受《财富》杂志采访时曾说，“评估人”是自己作为CEO的、仅次于“资本配置”的“第二重要”的工 作。而那些特别注重管理者开发培养的公司中，比如花旗银行、谷歌等，都为各级领导者开发和提供了大量的评估工具，以便他们更好地了解自己和了解下属的能力 素质状况。   在霍尼韦尔，管理资源评估（MRR：management resource review）则是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程。除了对个体人员的评估之外，MRR还涉及到组织设计、一般人才开发和技 能需求（以适应新战略的要求）。而霍尼韦尔的各级领导者们都需要花费大量时间为MRR进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告会被 退回重新准备）。在评估会上，他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之 而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成 熟？为什么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是 否已经被调换到了其他工作岗位上？   3.通过教练、辅导、反馈，在日常工作实战中开发培养管理者。   研究证明，管理者的开发培养中有个“70/20/10原则”。即，管理者的成长提高70%靠实践，20％靠教练、辅导、反馈或观察学习，10％ 靠课堂学习。其中，起到四两拨千斤作用的，就是这20%的教练、辅导和反馈。它要求各级领导者学会如何对自己的下属给出反馈、引导谈话、与下属交流自己的 经验判断、对下属的工作做出坦率地评价、对下属进行教育、培训和指导。  

比如，为了强化领导反馈在管理者开发中的影响力，神州信息公司总裁周一兵和其他副总裁们就以师傅带徒弟的方式，通过言传身教，来对自己“认 领”的下属总经理进行深入的一对一个性化开发。在开发过程中，总裁们更多使用启发式的教育，用疑问、反问来促使新任总经理更多思考，换一个位置考虑，结果 有什么不同？等等。这一举措效果突出，在神州信息连续五年年增长超过30%的高速扩张中，始终没有出现管理人才短缺的问题。

 

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