绩效考核：要结果也要过程

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     ——“胜者为王，败者为寇”，这似乎成为千百年来人们不争的事实，但没有曾国藩“累败累战”的执着精神，就不可能有后来的一代“湘军”，这样的“失败者”让人们另眼相看。   ——“黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”，这也已经深入人心倍受变革 者的推崇，但今天一个个轰然倒下的“企业英雄”，无不是当年不择手段会捉“老鼠”的“好猫”。   我们应当冷静，我们应当反思。   绩效 考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改 上市 后，要把 公司治理 贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。   仅有结果考核是不够的   毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。   1、引诱造假   2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，安然、环球电讯的关联交易，世通、施乐、Adelphia的利润造假，Tyco的逃税，安龙的隐满损失，安达信的会计造假，美林证券的散布虚假信息等等，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。   任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。   2、掩盖真象   考核什么就收获什么。为什么现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。   现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。上市公司看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；上市公司看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。   股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。   3、割裂整体   如果我们把一个组织比作一个狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字就是每日狼群要捕羊二十一只。首先把狼群分为二组，每组每日捕羊十只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每日 每只捕羊二只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼报酬与每日 捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，狼群的本性是集体行动，离开组织协作狼是无法捕到羊的。   又如，一个企业挖油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。   巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”！   制度决定结果   邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。   好的制度一定会产生好的结果。有一个众所周知的分粥故事，说的是七个僧人曾经住在一起，每日 吃的是一大桶粥。一开始，他们通过抓阉来决定谁来分粥，这样下来，一周只有自己分粥的那一天能吃饱。后来，他们开始选出一个道德高尚的人出来分粥，然而有的人为了多分一口粥，开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得小团体乌烟障气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出一个方法轮流分粥，分粥的人要等大家拿完了以后吃剩下的最后一碗，为了保证自己吃的不比别人少，分粥的人就必须公平分配，这样大家相安无事、和睦相处地一起过着幸福的生活。可见，好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。   如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。   远大就是一个靠制度来管理企业的公司。从大到公司发展规划，小到禁止在公司周围一公里范围内消费的生活细节，都写进了公司制度，公司制订出来的正式制度文本多达300份，1400多条，7000余款，大约70万字，公司制度统筹委员会专门负责这些文件的审订和管理，制度是悬在每一个管理者和员工头上的一根“高压线”。   让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。   流程决定结果   制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序；另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。   ISO9000将企业流程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或者相互作用的活动”。简单的说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程；根据活动的环节可分为前台、中台和后台；根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。中国银行业正在进行流程再造，目的就是要由以产品为中心的部门银行转变为以客户为中心的流程银行。   流程银行的基本要求是：   1、机构扁平化   机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八大人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工手，整个过程需要5-22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每日 工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需2-5天。   2、组织垂直化   流程银行的组织架构，由职能制转变为事业部制。职能制的组织，是以产品为中心，以总、分、支行为基础，按照研发、采购、生产、 销售 来设立结构，实行“分块”考核的机构，又称为“部门银行”。事业部制的组织，是以客户为中心，以前、中、后台相分离，按照个人客户、公司客户、机构客户等来设立结构，实行“分条”考核的机构，又称为流程银行。在垂直化的流程银行中，前台 营销 和服务、中台审批和监控、后台核算和管理。任何人都必须按程序办事，实行流水作业，一项业务不可能由一人从头办到底，前台一个人“干”，中后台两个人“看”。流程银行职能相互分工，相互监督，有利于提高工作效率，提高服务质量，降低费用成本，加强风险控制。   3、管理标准化   标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品，但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。麦当劳做食品没有中餐馆的花色品种多，但它能成为全球的巨无霸，是因为麦当劳的操作流程和标准。麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各项工序有严格规定。生菜从冷藏到成品不得超过2小时，炸薯条在成品生产停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟，否则均为不合格。员工好的绩效，有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的，有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的，从“结果”上来看没有区别，但从过程上来看其意义显然不大一样，后者不具有普遍性和持久性。   4、导向客户化   也就是说，银行流程由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。例如有一个例子，在一家企业的季度会议上， 营销经理 A说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们预算少得可怜；财务经理C说：削减了你们的预算，是因为公司的原材料成本上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。 人力资源 部经理面对此情景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山去了。”显然，这几个部门经理对自己岗位职责是清晰的，但并没有带来企业所期待的目标绩效，就是因为他们只对自己独立的部门负责，是以某一个岗位、某一个部门的客户为中心；而不是对企业利润来源的客户负责，以整个企业、整个流程的客户为中心。   流程银行就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点，让流程来规范人、约束人、管理人，保证企业象工厂生产产品一样，把所需要的“结果”按照预期的要求，有计划的生产出来。   技术决定结果   把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实，离开了计算机技术和信息技术，要对传统银行进行“根本性”的流程改造是不可能的。用IT来管理企业又称IT治理企业，它是指利用计算机、网络、软件等技术，量化管理对象和管理行为，对企业实行集中化、自动化、网络化和智能化管理的一种活动和方法。   目前，企业普遍应用的IT管理系统有：企业资源管理（ERP）、业务流程管理（BPM）、决策支持系统(DSS)、 战略管理 （SEM）、 人力资源管理 (HRM)、 财务管理 (FM)、办公自动化(OA)、客户关系管理(CRM)、风险管理(MRS)等。在现代社会，如果管理没有电脑、网络和软件的辅助，那简直是无法想象的。   企业管理 的集中化、自动化、网络化和智能化，使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性，克服了管理不到边、不到点、不到位的问题，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度。中央提出“科学执政、民主执政、依法执政”，把“科学执政”放在首位具有深远的意义。   ——美国戴尔计算机公司成立仅仅10年，其销售量2005年已超过业界老大康柏公司，其存货期只有6天（而我国IT巨头联想集团是30天）。戴尔公司的管理模式，就是成功地运用了计算机、通信和网络技术，如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。   ——沃尔玛的成功经验之一，就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和网络调度系统等先进技术。它还和休斯公司合作，发射了专门卫星，用于全球店铺的信息收集、处理、传送和远输车辆的定位、联络、调度。全球4000多个店铺的销售、订货、库存以及人流、 物流 、资金流等情况，可以随时调出查阅。   ——瑞士的雀巢集团总部利用信息系统，对分部在全球400多个企业的财务、资金、质量实现集中统一管理，总部随时监控资金在世界各地运作的情况，在几分钟内就能调动分散在全球的几十亿、上百亿资金。   ——福特汽车公司提高应用网络技术，完成一个票据审核流程由原来的2周缩短为2小时，专门负责票据处理的人员由500人减少到150人。而福特公司投资800万美元开发的知识管理系统，运行后的第一年为公司节约运营成本就达2.4亿美元。   在2004年，中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案:从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏，到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿潜逃加拿大，紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案，这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭…，层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴，冲击着尚待完善的中国金融体系。   一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手，如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污源。   用IT来管理企业，就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上，克服人性的弱点，依靠流程化的监控和制度性的强制，把管理变为技术手段，用技术来制约和监督企业的运行，从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方，使好人可以用它来保护自己，让坏人想犯错也无法犯错。   过程考核从抓 执行力 开始   量子基金曾有一个业务非常好的交易员，据说他的业绩引起了索罗斯本人的关注。索罗斯请他到办公室来陈述，在听完其陈述后，索罗斯决定解雇他，人们不解地问，这么好的交易员为什么要解雇他，索罗斯回答说，他的业绩好是由于超限使用信用额度，对了就可多赚，错了就会多赔，他的错误就是我的错误，我不想犯错，所以他必须离开。违规办坏事不行，违规办好事也不行！   有好过程一定有好结果。   ——如果好过程没产生好结果，要么是你的过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。   ——如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。   在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气，现在我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要了。   一个成功的企业，5%在于决策，95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。《执行力》一书谈到：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居 零售 业榜首，而造成不同的原因，则是企业制度、流程和技术执行力的差异。   加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。   百年老店，就是把一个好的企业管理制度、流程和技术，坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业！   当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去，员工工作老是出差错，此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是去管人——要求他们赶快出成果、不要重犯错误，而是要去修“路”，即修改企业的制度、流程和技术，让企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。